现代企业管理案例分析
中国的海尔 世界的海尔
海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。经过短短的１８年时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度持续、稳定增长。２０００年，集团工业销售收入３００多亿元。１９９７年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
从军行七首海尔集团的发展经历了三个阶段：
名牌战略阶段（１９８４－１９９１），用了７年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（１９９１－１９９８），又用了７年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（１９９８年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个１／３的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”
六月你好的唯美句子１９９８年３月２５日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。什么是
“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。从１９９１起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元，而且兼并都是一次成功。在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”
海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融
煲仔饭合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”。张瑞敏提出，人力资本是生产力中最重要的因素，并且提出了所谓“８０／２０”原则，其涵义有两个方面，一是说，企业中重要的２０％人员，领导着其他８０％的人员；而是说，企业发生的任何一件过错，管理者要承担８０％的责任。天弘基金余额宝
ＯＥＣ——海尔人独创的管理模式交通事故逃逸
ＯＥＣ是英文ＯVＥＲＡＬＬ ＥＶＥＲＹ ＣＯＮＴＲＡＬ ＡＮＤ ＣＬＥＡＲ的缩写。其意义是要求每个职工“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。张瑞敏认为，不能搞运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地、不断地进行。ＯＥＣ管理的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并且有人监督检查，以保证企业每一个环节的运行不出偏差疏漏。
张瑞敏在１９９９年全球财富论坛年会上说，“中国的企业只能用中国式的管理模式。我的
管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性发展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理的模式。”
联盟练级路线科技创新和多元化经营战略
海尔人认为，科技创新必须从市场中来，服务于市场，并且要用科技创新的成果去“创造市场，创造用户”。他们通过国际化目标，联合美国、日本、德国等２８家具有一流技术水平的公司建成了国际水平的超前技术实验室和科研开发实体，以确保海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化。
多元化经营是海尔集团成长的重要途径和方式。他们从一开始的电冰箱，发展到白家电——制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等，进而发展到黑家电——彩电视机、ＶＣＤ等，目前已进入所谓灰家电——电脑及智能化家电产品。海尔进入新行业有三种方式：一是内部发展，主要依靠自身资源和开发能力；二是通过合并收购其他企业进入；三是与其他企业建立合资合作形式的战略联盟。进入新行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
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