电力企业绩效经理人履职成效提升的策略研究与实践
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优秀管理论文集  人力资源
Excellent management papers & Human resources
电力企业绩效经理人履职成效提升的策略研究与实践
文/国网浙江省电力有限公司检修分公司    傅莉莉 邹璇
绩
效管理是人力资源管理的核心模块，科学合理的绩效管理体系能够激发员工动力，促进
企业和员工稳步健康发展。现代企业绩效管理工作，战略性强、涉及面广、工作量大，人力资源部门难以做到亲力亲为、面面俱到，而作为员工直接上级的绩效经理人，是员工绩效管理工作的直接实施者和推动者，应当成为绩效管理的主力军。充分发挥绩效经理人的履职作用，构建以绩效经理人制度为基础的全员绩效管理体系，对客观、准确评估员工业绩，提升企业整体绩效水平具有十分重要的意义。
电力企业绩效经理人履职的现状
业绩提升
目前，电力企业各层级绩效经理人在履职过程中仍存在着认识不足、流于形式、能力不足等问题，阻碍了绩效管理的良性循环，使得绩效管理未发挥其激励和提升作用。
对绩效管理的认识存在偏差。一是认为绩效管理仅仅是人力资源部的事情，二是认为绩效管理等同于绩效考核，三是没有认识到绩效管理的实质是与员工持续沟通、不断改进。由于管理者的理解不足，导致现有的绩效管理工作虽耗费大量人力、精力，却依旧收效甚微，难以形成合力。
考核过程形式化。部分绩效经理人将绩效工作当成额外的负担，绩效管理走过场，把绩效评估视为打个分、走流程，考核结果平均主义，缺乏对员工绩效表现的认真分析，也没有利用绩效管理的过程和结果来帮助员工提升绩效、行为和能力，导致绩效成了无用的摆设。
忽视绩效沟通的重要性。绩效经理人普遍对绩效沟通缺乏认识和执行，计划制定时不与员工沟通、实施过程中缺乏沟通辅导、考核结束后没有反馈面谈，导致员工绩效目标不清、绩效实施不力、绩效结果不满，引起员工不必要的误解和矛盾。
绩效经理人履职能力需进一步提升。绩效经理人由于并非专业的人力资源工作者，在绩效管理的理论、技巧和方法等方面缺乏系统训练，容易存在考核体系设置不够科学、绩效指标和标准不够合理、考核评价存在偏差、沟通方法过于简单、信息收集不够全面、结果应用比较单一等问题。绩效经理人管理水平和履职能力的高低，将直接影响员工对绩效管理的认知和认可度，影响绩效管理工作的成效。
绩效管理内涵
基于PDCA 循环理论，绩效管理是指通过绩效计划制定、绩效过程实施、绩效考核评价、绩效反馈改进四个环节，不断提升个人及组织绩效、实现企业战略目标的管理方法。
绩效经理人即员工的直接上级，是企业绩效管理工作的直接实施者和执行者，他们既对公司整体的绩效目标负责，又对下属员工的绩效提升负责，具有承上启下的关键作用，是推动绩效管理的核心力量。
提升绩效经理人履职成效的管理实践
制度引领、构建体系
国网浙江检修公司在提升绩效经理人履职成效的实践中，结合公司实际制定了《检修公司全面全员绩效管理办法》，构建了以绩效经理人制度为基础、以业绩目标为导向的全员绩效管理体系，明确绩效经理人的角和职责，优化绩效评价机制，赋予绩效经理人权限，深化绩效结果应用，通过多项措施促进绩效经理人履职水平和履职成效的提升。
厘清角、明确职责
目前，电力企业绩效经理人履职最大的问题就是认识片面、职责不清，因此，要提升履职成效必须先厘清角定位，明晰其在绩效各环节应发挥的职责和作用。
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优
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绩效计划阶段（P-Plan）——员工的合作伙伴。绩效经理人应鼓励员工参与，帮助员工理解企业和本部门工作目标，到正确的工作路线和绩效标准。在充分沟通、协商一致的基础上，双方做出承诺——签订绩效合约书，提高员工对绩效计划的认可度，为绩效管理工作开一个好头。
绩效实施阶段（D-Do）——员工的辅导员。绩效经理人应对员工绩效计划实施情况进行跟踪、分析，查偏差并及时纠正，及时给予辅导并提供所需的资源。加强与员工的沟通，强化短板改进，注重提升员工能力素质。同时，还应注重绩效过程信息的收集和积累，为考核评价提供依据。
绩效评价阶段（C-Check）——员工的裁判员。绩效考评结果直接关系着员工切身利益，因此，绩效经理人应扮演好“裁判员”的角，结合个人绩效目标任务完成情况，客观、公平、公正地进行检查和评估，确定员工考核得分及绩效等级，合理反映绩效差异，体现多劳多得。
反馈改进阶段（A-Action）——员工的诊断专家和教练。此阶段有三个履职要点：首先通过绩效面谈反馈考核结果，与员工就是否需要改进达成共识；其次对员工绩效目标达成情况共同分析，总结经验和不足；最后共同制定绩效改进计划，明确改进内容、方式及期限等，并指导和帮助员工持续提升能力。员工对评价结果存在异议的，应耐心解释并做好思想工作。
创新方式、优化评价
优化绩效考评内容，强化能力目标的提升与落实。公司结合管理人员“目标任务制”考核模式，将管理人员岗位绩效考评分为工作目标要素和能力提升要素两大类，要求绩效经理人将本部室工作目标与员工能力提升目标同部署、同落实。
创新“全员绩效管理＋”模式，拓展绩效评价广度。为强化绩效管理价值导向，公司对本职岗位绩效优秀的员工，授予“金检修奖”；增加本职岗位外绩效评价，对在科技管理创新、成果推广、技能竞赛、党建工团等本职岗位外表现优秀的员工，通过成果水平、贡献程度、工作难度等因素综合评估后，授予“银检修奖”，鼓励员工全面发展，丰富绩效经理人日常管理手段。
完善履职成效评估机制，强化对绩效经理人约束。结合中层干部个人年度绩效考核，采用上级－同级－下级多维评价模式，评估绩效经理人履职情况。
履职赋权、深化应用
为充分发挥各级绩效经理人的自主性和能动性，还
需赋予其相应权限，深化绩效结果应用，突出绩效激励约束导向。
赋予绩效经理考核权。各级绩效经理人有权对下属员工进行考核定级，同时员工绩效A 级比例与组织年度绩效考核结果直接挂钩，将A 级名额分配向绩效优秀的组织倾斜。
赋予绩效工资分配权。绩效考核结果与薪酬分配相结合，组织绩效结果与包干工资总额基数挂钩，绩效经理人在包干工资总额权限内进行奖金二次分配。
赋予员工发展建议权。绩效考核结果与人才选拔培养相结合，绩效经理人可就员工岗位调整、评优评先、职员职级、人才评价、培训开发等方面提出建议，在同等条件下优先推荐绩效优秀者，激发员工上进意识。
多措并举、保障履职
公司通过“五个一”的全方位保障措施，促进绩效经理人履职水平提升。包括开展一系列绩效经理人培训，提升绩效经理人的管理理念和管理技能；编制一本绩效经理人履职手册，为日常管理提供实操工具；制作一份培训开发课件，深化巩固培训成果；开展一次优秀评选，营造浓厚绩效管理氛围；建立一套绩效例会督导机制，强化上级指导和人力资源部监督。
结语
国网浙江检修公司通过实行绩效经理人制度，充分发挥绩效经理人的主导作用。各部室及二级机构结合自身实际，一方面，完善内部绩效考核机制，将绩效管理落到实处，提升了基层绩效管理水平；另一方面，落实绩效过程管控与沟通反馈，深化考核结果应用，全员上下形成了良好的绩效文化和氛围。基于绩效经理人的绩效管理模式在电力企业的应用，将切实改变传统绩效考核模式的不足，在企业内部形成绩效管理与人力资源管理各模块的有机联动，助推企业绩效目标的实现。
公司结合管理人员“目标任务制”考核模式，将管理人员岗位绩效考评分为工作目标要素和能力提升要素两大类，要求绩效经理人将本部室工作目标与员工能力提升目标同部署、同落实
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