数字化转型在战略和组织上的谬误陷阱,忽略常识就会带来系统风险
数字化转型在战略和组织上的谬误陷阱，忽略常识就会带来系统风险
数字化转型的焦虑已经蔓延开来，互联网企业天生的优势和快速崛起引领时代的力量，让不少传统业态来不及反应跟随就已经被淘汰，大部分传统产业都面临数字化转型的难题，都面临被数字化企业淘汰的危险，这个不是危言耸听，以制造业为例，大部分制造企业都在开展数字化转型升级，不信你看看头部的制造型企业，工业机械、装备制造、航空产业、能源产业、医疗科技等等，数字化升级如火如荼，现在不少中小型企业也在不断挺进数字化历程，智慧工厂、智能车间、数字设计、数字仿真、数字服务、智能管理，甚至内部业务链条不同环节的数字化智能化改造，都在如火如荼的进行中，一些消费领域的业态一出生就是互联网模式、数字化基因，从消费端到生产端不断渗透改造，一切都进行的理所当然。而企业服务作为工业互联网重要领域，最核心也是提供数字化转型服务，这个服务的规模和量级已经不可估量，数字化毫无疑问已经是一场基于工业互联网领域的智能革命。 
上面只交代下行业背景，但是很多人真的也只是思考到了行业背景宏观大势的层面，真正问他数字化转型到底是什么，基本上回答就是互联网化，把所有的业务都互联网化、云化、数据化，实现基于数据的智能决策和智能运营链路，这个回答也是行业层面的。从业务层面思考数字化肯定是基于数据的，基于数据的采集、传输、存储、计算和应用，这个数据的逻辑，企业数字化就是企业利用新一代的数字化智能技术，讲企业生产运营内外部各个环节各类数据链接起来，形成可控可管可用的数据资产，然后利用这些数据实现商业价值的过程，也就是用数据更好服务企业的商业目标。 这个对商业目标的服务价值是什么？
只有三条，就是开源、节流、提效，也就是我们理解的促进增长、节约成本、提升效率，这三条是一切商业技术和手段进步在企业运营层面的最本质体现，所以不要说什么数据赋能，所谓的赋能就是现实这三个目标。 或多或少魔怔的数字化转型人 第一类是数字化洗脑型的，脑袋里只有数字化，脑袋里装满了互联网下半场、智能时代、数字化变革各种概念，张口闭口言必称时代变革、数字化潮流、智能化革命，什么共生、协同、开发、共享之类的概念是一串一串的，动辄就是海尔、美的、格力、阿里、腾讯、京东的数字化案例，反正一沾上数字化就是对的，与数字化趋势相悖的就是落后的跟不上潮流的，这类人是被数字化洗脑盲人了，一叶障目着了相了，而且还要反过头洗脑更多比他认知还落后的人。 第二类是数字化技术型的，这类技术专家是真的专业，什么云管端、平台技术、基础技术了解的很深，大部分都有企业服务数字化转型或者数字化服务商等领域的项目经验，认为数字化是企业的救命稻草，技术革新是一切的基础，技术可以解决所有发展难题，技术是一切的核心，甚至数字化工具是几乎可以解决所有问题的，把技术碰到了神的地位，唯技术论、工具论的坚定奉行者。 第三类是解决方案型，不管什么样的行业什么阶段的企业，只要谈到数字化转型，就能给出一套数字化转型方案，而且这个方案都是面面俱到环环相扣的，几乎是一个完整的数字化转型的中长期规划，很多企业要数字转型，直接上来
就让企业建立数字化服务能力，向着数字化解决方案提供商的目标奋进，各种高大全的数字化解决方案都能上，方案足够高大上，但是一问价钱和服务，基本上都没有后话了。 
本文不谈这三类人，但是要针对这三类人，从战略和组织认知视角说明一下数字化转型的谬误和陷阱有哪些方面，为什么很多企业做数字化转型升级不仅没有任何价值，而且还造成内部业务战略迷茫失措、自己固有业务的萎缩、以及内部管理结构的混乱，在成本、效率、增长这三个方面都没有任何进展和升级。 数字化转型在战略认知上的谬误和陷井 关于技术与战略
技术升级凌驾于全局战略，数字化转型如果以技术为核心导向，或者由技术来主导，那就比较可怕了，技术永远是服务于业务的，业务是服务于客户的，这个基本的尝试不能改变，不管是内部技术还是外部引进的技术，都不能脱离技术服务于业务这条基础逻辑，如果不能为业务和管理带来降本增效增长的效果，这个数字化就没有价值； 关于平台与生态
所谓的平台化战略、生态化战略，是基于强大的多个链条和品类的服务能力的，或者是基于强大的底层技术、基础技术服务能力，如果上来就从战略层面构建生态战略和平台战略，就面临失焦、分散和不到核心商业定位和价值的问题，也就是在没有生态化、平台化能力的时候搭建平台、搭建生态就是一句空话，而这个能力是基于某一领域某一环节长期的核心竞争力积累而来的，不是空谈出来或者直接搭建出来的。 
关于开放、共生、共享
开放、共生、共享的商业概念是基于商业协同而来的，如果没有商业协同的能力，去谈开放、共生、共享就是一句空话，协同的基础是差异化，有了差异化就有了协同互补的条件，也就能促进协同，所有第一步就是要有自己的差异化竞争力，差异化的技术、渠道、产品、服务等能力，如果没有这个基础的差异化服务能力，所谓的开发、共生、共享也就是一句空话而已，失去了存在的根基。 关于数字化驱动
数字化为驱动的业务智能再造，背后的基本逻辑是以客户精准需求为导向的敏捷反应、快速反应，进而推动技术、产品、服务、运营甚至整个业务流程的创新再造，这个思维是数字化转型的基础逻辑，更是外向型C端业务数字化的根本逻辑，但是不要忘了固有产业战略的规律和路径，不然会掉入产品和品类陷阱，忘了业务层面的组合策略，忘了产业上下游及产业本身升级的战略诉求。比如，作为B端的制造企业不能上来就想着通过数字化去服务C端，而是首先要想清楚数字化的第一步是升级自己固有B端业务的服务能力； 关于核心竞争力
数字化时代的核心竞争力表面上看是链接消费者的能力、影响消费者的能力、服务消费者
的能力，但是归根到底还是你能给客户提供价值的能力，有了这个能力再去链接消费者、再去营销消费者，这就剩下营销数字化的问题了，然后再倒退业务数字化转型的变革，如果没有核心业务能力，你就没有价值交换基础，那么你链接到了也没有用，何谈影响？链接和影响肯定是在你有了核心服务能力之后再搭建的。 关于跨界创新
为了所谓的跨界创新忽略了固有的产业战略，跨界创新是基于现有产业战略，基于现有的业务而做的跨界创新，这个跨界是为了产品和服务的创新而进行的，如果完全为了所谓的跨界合作跨界创新，忽略了过产品品类和服务领域的战略发展逻辑、规律、升级，那这个跨界创新就是不务正业，就是失焦，就是舍本逐末，跨界创新一定是为了现有业务升级服务的，不是割裂的另一个赛道的孤立创新； 
文秘常识关于数字化转型服务
自己的数字化转型都没有做好，就跑出去给别人搞数字化转型，这是典型的耍流氓行为，这是割数字化的韭菜，很多人都在打数字化的注意，但是真正自己的业务还是原地不动，甚至自己都没有业务就去给别人搞数字化，如果你是个代理也就罢了，千万不能把自己当成专家去吓唬人，这是不对的。 数字化转型在组织认知上的谬误和陷井 数字化的步骤
数字化一定是先解决一个问题，然后再解决其他问题，绝不是上来就能解决所有问题，比如先解决效率的问题，就要考虑管理效率、业务效率，价值链某一个还环节的效率，这个是循序渐进的，如果上来就全盘数字化那就是异想天开，管理数字化有各种企业管理服务领域的软件、系统、应用，当然本质逻辑和之前的OA、ERP差不多，是基于流程数字化的。 关于信息部门
数字化不是信息不能的事情，信息部门只提供技术服务，很多时候这个技术服务需要外部技术的支持，更多时候外部技术往往是专业上面主导的说了算数的，信息部门就是个技术辅助的功能，绝对不能把数字化转型的事情完全交给信息部门去决策主导，这就很难从整体战略、业务模式、变革创新的角度去推进，往往会掉入技术、工具的陷阱，而且单纯的
信息部门也不具备整合全价值链全业务链条数据的能力。 关于数字化总部

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