人才流失率过高,三招解决-阿里巴巴案例
人才流失率高达120%， 马云用3招解决了
2009年， 马云带队去美国考察一流公司。 其中包括苹果、 谷歌、 微软、 星巴克。 见这些公司， 我通常都会问一个问题： 谁是你们的竞争对手？
微软那时候的CEO叫做 Steve Ballmer , Steve 一听到这个问题， 就瞬间来劲了， 一口气讲了45分钟， 我们和苹果竞争， 和索尼竞争， 和 Cisco 竞争， 和 Oracle 竞争， 我们是如何跟他们斗争的， 又如何消灭他们的。 出来以后， 马云说， 这哥们是职业杀手啊。 我说， 你看金庸小说里面， 哪个职业杀手， 最后成为顶尖武林高手的？ 没有。
然后拜访谷歌， 也问谷歌的创始人 Larry Page ， 谁是谷歌的竞争对手？ 我们正期待谷歌也说， 微软啊、 苹果啊等等都是他们的竞争对手。 结果答案特别出乎我们的意料。 Larry Page 说： NASA（美国宇航局）、 Obama administration（奥巴马政府）， 是我们的竞争对手。 我问为什么呢？ 他说： 谁跟我抢人， 谁就是我们的竞争对手。 我们的工程师， Facebook 和苹果来抢， 我们不怕。 我们开更高的工资， 给更多的期权、 股权就好了。 可是我们的工程师去NASA， 1 年只有 7 万美金， 只有我们这里的五分之一， 我还抢不过。 我们谷歌描绘了一个很大的梦想， 但美国宇航局的梦想， 是整个宇宙， 更大， 做的事更好
玩儿， 把我们最优秀的工程师， 给吸引走了。 我们这儿的管理者， 我们这儿的经理， 年薪也是几十万美元， 结果 2009 年奥巴马上台后， 美国政府意气风发， 很多美国人， 居然愿意从政了。 包括谷歌里面很多优秀的经理， 放弃几十万年薪， 拿5万美金的年薪， 去政府工作。
所以， 谁跟我抢人， 谁就是我们的竞争对手。 而且， 这两个竞争对手， 是我最难对付的竞争对手。 因此， 这个话题， 我想跟所有人力资源方面的管理者分享， 一定要深刻思考， 谁才是你的竞争对手。 微软呢， 看到的只是谁是微软产品的竞争对手（而不是人才的竞争对手）。 结果怎么样？
当时， 微软董事会原话是这样的： Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO， 接下来谁担任， 董事会正在选择当中， 还没决定最终谁来接Steve Ballmer。 也就是说， 随便换一个人都比 Steve Ballmer 强。 我觉得微软到了后来发展并是不太好。
今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会， 发现一大片出自微软。 所有人都在感谢微软， 微软为我们中国的互联网界， 增添了70%的CTO 。 出来后， 都在声讨， 微软有多么不好。 所以， 可能因为微软流失了这些人（ BAT 几乎所有 CTO 都是微软出来的）， 如果他们留
在微软， 微软会多么强大。
说到人员流失也好， 人才流失也好。 我就想起我刚到阿里巴巴的时候， 阿里巴巴是对人力资源， 特别重视的一个公司。 但即使像这样一个特别重视人力资源的公司， 在人力资源管理方面也走过很多弯路。 然后， 我们做了一个诊断， 为什么员工流失率这么高？ 核心只有一句话： 人力资源的源头， 也就是招聘， 出了问题。
后来怎么解决的呢？ 我重点讲三个方法：
第一、 重视业务能力以外的考核。 业务技能很简单， 很好判断。 你是做销售的， 来我们公司也是做销售的， 以前业绩多少， 卖什么产品， 管多少人。 工程师， 以前是写 Java 的， 还是写什么其他语言的， 做过什么样的程序等等。 水平很好判断。 我经常问， 公司招人， 难道只看业务技能吗？ 我希望每个公司都能回答这个问题： 在业务技能以外， 你们需要什么样的人？ 我们经常说， 每个公司都有自己的味道。 阿里巴巴招聘的时候经常闻味道， 跟我们是不是一类人。 因为人的分类没有对错。 错的是什么呢？ 是不同类的人， 天天要坐在一起， 天天要在一起共事。 可想而知， 心情不愉快， 工作效率低。 那么， 到底怎么去“闻味道”？
我们要动脑筋去设计一些问题。 很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。 其实， 我把答案告诉你也没有用。 因为有些问题是开放性的。 比如说， 你招聘一个岗位， 特别希望他能吃苦， 你不能问他， 同学， 你能吃苦吗？ 没有人会跟你说， 对不起， 我不能吃苦。 你特别希望你们公司招的人都诚信， 是守信用的人， 你也不能问他， 你诚信吗？ 不能这么问。
那我举个例子， 大家回去， 多去开发一些这样的问题： 就拿第一个问题， 能吃苦吗？ 很简单。 同学， 你能不能跟我描述一下， 你这辈子吃的最大的苦是什么？ 我们有个面试者回答说， 那个时候， 没有动车， 从上海到无锡， 我没有买到坐着的票。 我是从上海站到无锡的。
这是他人生中吃过的最大的苦， 可想而知， 他的吃苦能力很弱。 我们希望招的人大气一点。 阿里巴巴希望招的人大气一点。 那你就可以问他， 同学， 你能不能跟我讲讲， 你这辈子吃过的最大的亏是什么？ 我们有听到过一个答案， 我在读小学的时候， 同桌的女同学， 拿了我的橡皮， 到现在都没有还。 我心想， 哎呀， 这哪是吃亏， 这是记仇啊。 女同学拿了块橡皮没有还， 到二十多岁都还记得。 而且他认为， 这是他这辈子， 吃过的最大的亏。 那你觉得这个人， 适不适合你们的味道？ 肯定大部分公司都不适合。
这些因素， 我归类为非技能类因素。 我希望大家能在招聘中， 围绕每个公司的味道， 设计一些非技能的问题， 来判断一下。 这是阿里巴巴当年犯的第二个错误， 招聘时， 过度强调技能， 忽略非技能因素。 其实， 这个错误， 跨国公司经常犯， 阿里也犯， 不过纠正得快， 纠正得坚决。
上海到无锡动车时刻表第二、 跨一两级选拔人才。 跨国公司犯得很严重， 阿里也犯。 举个例子， 你要招一个月薪大约1万的人， 我们通常就在 8000-10000 里面去挑。 结果来了以后， 这些人的流失率很高， 因为他们会认为， 我原来挣 8000 ， 跳槽后挣 10000 很正常。 在阿里巴巴有句话， 叫做平凡的人做非凡的事情， 我们不追求精英文化。 什么叫降级呢？ 你要招一个愿意给1万的人， 从3000-4000收入的人里去。 他来了之后， 是不是有翻身做主人的感觉？ 成就感特别大， 特别感谢这个公司给他这个机会。 因为， 他在外面没有这样的机会。 当然， 说来轻松。 从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑， 从三四千里面， 确实不容易挑到这个人。 可是容易， 还要我们干嘛？
我经常说， 八千块里面挑一万的， 你大概面试3个人就有一个。 但是你要在三四千块里面， 挑出来一个你愿意付1万块的人， 你大概要看三四十个人， 但一定会有的， 我相信一
定会有的。 高考当年就差了一分， 这个人就从名校， 到了普通高校。 为什么在三四千块收入的人里面没有那个人， 你可以把他挖掘出来， 可以培养出来。 阿里巴巴那时候， 很少去清华招工程师。 我去清华做校招， 人家问我， 卫哲你来干嘛， 马云怎么不来， 李彦宏都还来呢， 觉得我去都不够格。 那我跑到华中科技大学， 一千多人的场子， 挤进来两千多人。 阿里很多最优秀的工程师， 都是武汉邮电、 华中科技这些大学招聘过来的， 并不是大家心目中清华北大这样的名校。 清华北大， 永远有比阿里更好的职位。 那你到了武汉邮电， 到了华中科技， 阿里就是他们最好的机会。 这就叫做跨级招聘人才， 跨级选人才。
第三、 不轻易下放招聘权。 阿里巴巴刚创建的时候， 大概在公司 400-500 人的时候， 任何人加入公司， 马云都要见， 亲自面试。 任何人， 包括我们的前台接待， 包括我们公司的保安。 所以， 阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物， 很励志的人物， 没什么好稀奇的。
阿里巴巴今天的首席人力资源官， 前面做过菜鸟物流董事长的童文红， 原来是军嫂， 从我们前台的接待做起， 然后做行政经理， 做人力资源， 管业务， 管客服。 最后， 成为菜
鸟董事长。 现在刚刚升任， 整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。 那么， 如果这个前台接待， 是行政经理面试的， 她的出路， 应该就是行政经理。 但， 如果这个前台接待， 是马云面试的， 她就有可能成长为副总裁。 同样， 楼内有一个保安， 花名叫杨过。 杨过每天在产品部晃悠， 有点像武侠小说里面的少林寺藏经阁里的扫地僧。 扫地的僧人， 后来武功都很厉害。 整天在旁边说， 先是旁听产品开发， 到偶尔能插嘴， 插到后来产品经理烦了， 你老是插嘴， 有本事你来干干。 哎， 一干， 两年干到产品总监。 刚才， 我们讲到， 阿里巴巴在公司只有四五百人的时候， 马云亲自来面试， 就诞生了这么多奇迹。 那么， 后来招聘权力下放之后呢？ 就发现很多问题。

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