贝塔斯曼之死
贝塔斯曼之死
贝塔斯曼，这个在中国图书业曾经响亮的名字即将变成历史。这个雄心勃勃的公司，几乎遇到了一个跨国巨头在新兴市场里能遇到的所有问题。
  文 | CBN实习记者 杨樱
  1995年，30岁的艾科·里森博格和太太一起来到上海。这个操着一口北京话的德国人在北大学了8年中文。他每天打着领带，穿过福州路的菜市场，去上海科技图书公司的狭小顶层阁楼上班。
  这个人并非一个小人物，而是贝塔斯曼直接集团中国区CEO——是年，世界四大传媒巨头之一贝塔斯曼正式进入了中国。
  艾科眼中是一个拥有十几亿人口的巨大市场。他握在手中的则是集团不断被复制成功的经验，而且这个市场正处在起步阶段，等待他去创建一个美好前?程。
  170年的历史已经足够这个公司骄傲了，其还有在全球成功推行的经验，其为会员量身定制
图书并推动图书直销的书友会，在全球已有4000万用户。敏感的选题策划能力，丰富的出版经验，以及成熟的资本操作，为该公司带来了过百亿欧元的集团年收入。一本克林顿自传，贝塔斯曼就付出了1000万美元——这笔交易的金额可跻身美国出版史上顶级版权交易之列。
  贝塔斯曼让中国人第一次从信箱里到自己的图书商品目录，而随着商品目录来的还有针对用户消费特点的独特内容。这是在新华书店和“二渠道”之外的另类图书直销模式。
  然后，在有了这一切之后，他们却并没有成功。尽管他们曾经距离成功那么接近。
  13年的时间里，他们让中国的读书人硬生生地记住了贝塔斯曼这个拗口的名字；他们在中国有了150万的会员，创建了中国最大的图书俱乐部；他们的年营收达到1.5亿元人民币；他们几乎把旗下所有业务都见缝插针地搬到了中国。
  除了这些，他们甚至还有两个更宝贵的品质：耐心与决心。
  但成功还是没有如期而至。6月13日，贝塔斯曼宣布关闭分布在全国的38家21世纪连锁书店。而旗下负责书友会和BOL业务的直接集团也于近期解散，全部高管已经离开中国。这
个结果其实在2002年原CEO托马·斯米德尔霍夫下台的时候就初见端倪。
  这个雄心勃勃的公司，在中国几乎遭遇了一个跨国公司在新兴市场里能够遇到的所有问题。
  最直接的冲击来自政策层面。中国政府明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务，中国加入WTO以后，政策虽有所松动，但也只有符合法律规定的各种合作形式可以采用。贝塔斯曼不知道自己什么时候才能像在德国或在美国那样成为一个出版公司，而不仅仅是一个在工商局注册的、与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。没有出版权，它就始终受制于人，全球总部更是难以为这个海外公司制定切实的规划。尽管在之后的数年间，贝塔斯曼以各种合作方式插手了图书产业链的每个环节，但是它始终受合作伙伴和政策的牵制，无法发力。
  而德国总部在新技术应用上的战略失误，也让贝塔斯曼的在线业务失去了先机。2002年，主张集团上市和新一轮收购兼并的米德尔霍夫忍无可忍，匆忙关闭全球在线业务，一时把在中国这块电子商务处女地发展业务的计划置于脑后。艾科也在这一年辞职，该公司在中国首家电子商务网站BOL从此陷入停滞状态，对年营收的贡献份额仅为20%，任对手
当当和卓越迅猛发展。
　　接下来，就是跨国公司最容易犯的错误，不分青红皂白复制过去和国外的成功经验，这一次贝塔斯曼不是在电子商务上反击，而是搬来了法国直营店的经验。
在欧洲，去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。而在德国，书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎，对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书，书友会几乎就是他们购书的惟一渠道。深知这点的贝塔斯曼在欧洲开展了大批直营店业务，但在快节奏生活的美国却主营书友会和线上业务。
  但在中国，这一切却行不通。把法国直营店模式直接复制到中国的恶果很快体现出来，日渐看涨的房租和人员成本，以及人们对实体书店的普遍淡漠，让贝塔斯曼不堪重负。
  尽管贝塔斯曼在来中国之前做足了功课，但它还是小看了中西文化隔膜。书友会入会协议里关于每季度“推荐”购买的条款成为读者诟病最多的东西。书友会会员数量攀上巅峰之后，贝塔斯曼却仍一成不变地推销青春励志读物，并没考虑过更有内涵的读物。
  目前，贝塔斯曼在全球书友会都显出了不景气的迹象，美国书友会已经在积极寻下家。但借助互联网的力量，书友会可能将朝向专业方向发展。毕竟对于那些专业类书籍，书店是无法与书友会相媲美的。贝塔斯曼美国书友会前主编Roger Cooper，已经明确表示了对主流书友会的失望，但是贝塔斯曼在中国的书友会却从未流露出对新出路的思考。
  德国人敬业、耐心，更舍得投入，为了维护书友会，贝塔斯曼前后投入了4000万美元，建立了150人的呼叫中心，拥有储存800万用户信息的CRM系统和自主开拓的物流配送体系。
  会员数量没有增长，成本却居高不下。每月仅邮册一项就要耗资300万元人民币；其每月在大众刊物上刊登的广告，光一份《读者》就要花费18万元。当对手当当网不花一分钱就让读者知道了本月新书时，贝塔斯曼的邮册却仅仅被读者们用来在当当上查图书，甚至当当网总裁李国庆都表示对其不屑一顾。
  当所有这些都出现问题的时候，38家21世纪连锁书店成了压垮这个庞然大物的最后一根稻草。结账慢、资金周转不灵、拖欠款、拿不到出版社的新书和好书。贝塔斯曼全国图书连锁店似乎已进入这样的恶性循环，也直接导致了最后的关闭。
  有时，耐心和决心是一回事，但成功却是另外一回事。
不堪长期亏损 贝塔斯曼关闭36家连锁书店

    日前，来自德国的全球著名传媒企业贝塔斯曼的在华合资公司——北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司发布业务声明，宣布终止其全国范围内36投资公司名字家贝塔斯曼书友会的连锁书店业务，二十一世纪图书连锁在全国18个城市的36家门店将陆续于今年7月31日前全部关闭。

    二十一世纪图书连锁书店在所发布的业务声明中表示，关闭一方面是因为经过一系列战略性业务评估后，目前财务状况无法令人满意，也缺乏必要的规模效益，无法长期、持续地发展；另一方面，中国市场网络图书销售的增长和竞争的加剧，也让二十一世纪图书连锁目前业务状况无法适应业务变化。

    贝塔斯曼承诺，将向所有员工支付5个月工资的额外补偿金，同时，贝塔斯曼将把原有对
二十一世纪图书连锁的业务发展投资注入到在中国的其他业务和投资计划中。

    不过，贝塔斯曼中国总部执行董事于乐先生在接受 《每日经济新闻》记者采访时表示，即将关闭的这36家连锁书店只是贝塔斯曼在中国业务中微乎其微的一部分，这些门店的关闭并不会对贝塔斯曼的其他业务产生影响。此外，记者还了解到，贝塔斯曼采取了一系列的措施开阔中国市场，对未来中国市场非常有信心。

    贝塔斯曼相关人士告诉记者，今年以来，贝塔斯曼就采取了多种举措用于开阔中国市场。其中，今年1月份，贝塔斯曼建立了“贝塔斯曼亚洲投资基金”，初始资金为1亿元，总部设在中国。该基金主要用于投资中国有潜力的传媒企业。

    据悉，贝塔斯曼在中国的业务主要包括贝塔斯曼书友会和贝塔斯曼在线的图书销售以及线下图书连锁销售等业务。其中贝塔斯曼在中国的营业重点是书友会和贝塔斯曼在线。

    据了解，北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司是贝塔斯曼在中国的合资公司，贝
塔斯曼是其主要股东。

    北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司成立于2001年，目前在全国18个城市拥有36家连锁书店。
贝塔斯曼解散中国分公司
商报讯（记者 王晓玥）尽管贝塔斯曼是第一个将风靡全球的书友会概念引入中国的企业，但由于长期经营不善，其在中国的分公司面临解散。6月13日，北京贝塔斯曼二十一世纪图书公司表示，将终止其全国范围内36家贝塔斯曼书友会业务。
  在中国，贝塔斯曼旗下直接集团经营着图书业务，但在这个竞争激烈的市场，直接集团一直难以建立强大的市场规模。因此贝塔斯曼决定放弃直接集团中国业务。
  贝塔斯曼称，非常遗憾地宣布这项决定，然而在一系列战略性业务评估之后，最终不得不做出这个艰难的决定。二十一世纪图书在全国18个城市中的业务将陆续于7月31日前全部关闭。为此贝塔斯曼将依法向所有员工支付经济补偿金。此外，他们还将向所有员工支付5个月工资的额外补偿金。
  据一位不愿透露姓名的公司员工称：“贝塔斯曼已给该部门投入了大量资金，但尚未获得任何回报。”目前该集团的网上书店业务已由贝塔斯曼旗下专攻企业服务的欧唯特集团接手，直接集团在中国将不复存在，该集团的中国高管已全都离开公司。
  日前有消息显示，贝塔斯曼正在寻求以12亿至15亿美元的价格将直接集团的美国分公司出售。该分公司的年收入大约10亿美元。而在中国，直接集团的收入不足整个集团所有业务的25%。所以贝塔斯曼决定解散整个部门，而不是将其出售。
  贝塔斯曼和中国科技图书公司于1995年2月合资建立上海贝塔斯曼文化实业有限公司，1997年，他们在上海建立了中国第一个合资书友会，首次将风行全球的贝塔斯曼书友会的经营理念带到了中国。
分析：贝塔斯曼输在没有“入乡随俗”
　近日，北京贝塔斯曼21世纪图书连锁有限公司宣布，将在7月31日前，除了保留上海的8家贝塔斯曼门店之外，全国的36家贝塔斯曼书店将全部关闭。(6月25日《钱江晚报》)
  贝塔斯曼书店遭遇“滑铁卢”，细究起来，原因甚多，但我认为，其中不可缺少“入乡随俗”
一条：首先，它要求书友会会员交20元的入会费。当今中国市场上，以会员形式吸引顾客的商店不计其数，但谁在要求顾客交入会费？其次，贝塔斯曼书店规定，会员必须每季度买一本书，而且必须要买它所指定的图书，否则顾客将被取消会员资格。我国《消费者权益保护法》有规定，消费者有自由选择商品的权利，经营者不得以任何形式硬性剥夺消费者自由选择商品的权利。贝塔斯曼书店的这条规定，显然没能随中国市场之“俗”。最后，近些年来，贝塔斯曼书店给顾客提供的图书，多半是一些青春小说，热门好书不多，有深度的人文图书更不多。然而，青春小说在图书市场已呈每况愈下之势，热门图书与深度人文图书倒有渐入佳境之势。贝塔斯曼书店似乎没有看准这一点。
  各国经营者要在中国市场上取胜，除了先进技术、管理、理念，有时候“入乡随俗”也蛮重要的。
  浙江 孙根荣
贝塔斯曼败于互联网
边缘的网站
  中国购书者们不愿缴纳会员费，也不愿被迫持续购买那些可能并不需要的读物。他们更愿意去书店先看后买，或看中后也不买，而是去网上书店下订单以得到更多折扣。
  败于互联网，是当当网联合总裁李国庆对贝塔斯曼失败原因的另一个判断。
  早在1999年贝塔斯曼就创建了贝塔斯曼在线(BOL)、一家销售书籍和音乐的国际媒体商店。
  2002年8月，冈特·蒂伦出任贝塔斯曼集团总裁兼首席执行官后，在2002年底剥离BOL等电子商务公司，将其出售，又把目光重新聚焦于在19个国家拥有3000万会员的媒体俱乐部上。2003年，冈特·蒂伦将经营书友会“直销业务”确立为贝塔斯曼集团新的战略重点。
  中国的BOL没有完全关闭，但是该网站的图书订购业务并不令人满意。
  “依靠目录卖书实际上就是一种赌博。”当当网联合总裁李国庆说，印刷成本、投递成本会随发行量攀升，如果目录上书选不好就完全失去了机会。能上目录的书数目有限，就限制了整体销量，也就更形不成规模效应。“而网站上位置资源无限，所有书都能展示，成本也低。”李国庆说。
  黄育海称，2003年他在贝塔斯曼经营书友会业务达到了顶峰，年图书直邮销售额达到了1.5亿元人民币。但他听一位贝塔斯曼员工透露，2007年贝塔斯曼的直邮业务收入仅为5000万到6000万人民币。
  贝塔斯曼关闭36家门店消息传出后，有消息传出贝塔斯曼集团正准备出售美国直销业务。“这与贝塔斯曼集团的整体战略有关。”黄说。
  贝塔斯曼也称，该集团在2008年3月提出新战略，是在对业务评估后，才决定关闭中国集团下36家门店的。
  据贝塔斯曼集团2007年财报，该集团目前最大利润并非来自图书邮购，而是主营电视、广播媒体的RTL集团，去年收入57亿欧元，做呼叫中心、IT服务的欧唯特集团去年收入也有49亿欧元。黄育海说，经营书友会和其他业务的直接集团全年收入不过26亿欧元，利润只有1亿美元左右。

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