“有效”是做正确的事,“效率”是正确地做事
“有效”是做正确的事，“效率”是正确地做事
本期导读：
作为团队管理者，应该学会正确地问⽼板要⽅向，跟团队制定合理的KPI，才能有效地开展⼯作，并⾼效地产出结果。在此过程中，还要注重与团队打配合，以结果为导向进⾏意识、⾏动，以及沟通上的种种管理。
•正确地画出蓝图（即规划阶段，要确定“造什么”，才能有效进⾏⼯作）
•明确地兴造⼟⽊（即落地阶段，要确定“怎么造”，才能⾼效完成⼯作）
万事万物都会经历两次创造，第⼀次是在头脑中规划（Mental Creation），即画蓝图；第⼆次是在物理世界付诸执⾏（Physical Creation），即兴⼟⽊。
第⼀步，画蓝图，即规划阶段，要确定“造什么”（WHAT to do）。要举办运动会，造个露天的或室内的体育场都⾏，造美术馆就不⾏。这⼀步，讲究的是“效果”（Effectiveness），保证做事拿到的结果是“有效”的。
第⼆步，兴⼟⽊，即落地阶段，要确定“怎么造”（HOW to do it）。体育馆开⼯，要统筹物料、⼈员、预算、⼯期等，直⾄竣⼯。这⼀步，考验的是“效率” （Efficiency），要求过程是“⾼效”的。
“以终为始”（Begin with end in mind）是7 habits 的第⼆个习惯。作者史蒂芬·柯维引导⼤家思考：“假设你在参加⾃⼰的葬礼，你希望别⼈如何评价你？” 今天分享的⽂章以此为基点，收缩视⾓，瞄准职场，应⽤“以终为始”的结果导向思维，重新定义“效果”和“效率”。
正确地画出蓝图
先说说“造什么”（WHAT to do）和“怎么造”（HOW to do）的区别。这个区分极为重要，再怎么重视都不为过。我们将⽅向、⽬标、结果，与⽅案、KPI、过程做个对⽐，帮⼤家了解其中的区别，以便做好业务判断。
⽅向 vs. ⽅案
⽅向是确定的，⽅案是⾃由的
有⼀次，下属跟我做⼯作总结，开⼝就是“这⼀年，换了五个⽅向”。我⽴马打住他，说，应是“这⼀年，为了这个⽬标，我尝试了五种⽅案”——这不是⽂字游戏。在⼯作中，“⽅向”和“⽅案”是完全不同的两个概念。⽅向/⽬标是WHAT；⽽⽅案/⼿段是HOW。
在消费品⾏业，我们经常听到“品牌与销售谁更重要”的争论。⽽实际上，在GM眼中，提升销量是⽬标/ WHAT，⾄于是重品牌还是渠道，都只是⼀个HOW的选择。细看下去，在GM下⾯的品牌总监眼⾥，
提升商品的知名度和美誉度是⽬
标/WHAT，⾄于是投电视⼴告还是农村刷墙，也只是⼀个HOW的选择。
互联⽹⾏业的“产品与运营谁更重要”的争论也同理，之所以“阿⾥重运营，腾讯重产品”，是由各⾃的⽬标/WHAT决定的，⽽⾮业务⽼⼤的主观偏好。⽬标/WHAT最重要，⾄于⽤运营还是产品的⼿段/HOW，都是⽬标确定之后推演出的合理选择。
“不管⿊猫⽩猫，能抓⽼⿏的就是好猫”，是关于“⽅向 vs. ⽅案”的最好诠释。“抓⽼⿏”是⽬标，好猫的标准就是“能抓⽼⿏”，⽽不是长得萌或其他；在这个标准下，⿊猫⽩猫都可以是好猫。
⼀旦⽬标/WHAT确定，⼿段/HOW的选择就是⾃由的。弄清这个概念，⼯作思路就开阔很多。你可以问⽼板要⽅向，但不能问他要⽅案。⽅案是你出的，能想到⽼板想不到的⽅案并做出来，才体现了你的价值。更进⼀步，理解⽬标/WHAT 更能帮你站在⽼板的⾓度看问题，超预期完成⼯作。
⽬标 vs. KPI
什么样的KPI是有意义的
确定⽅案/HOW之后的惯常做法，是制定KPI。搞市场和品牌的，有品牌认知度、美誉度、辨识度等KP
I；搞电商平台的，有UV、转化率、客单价、复购率等KPI；开饭店的，有到店⼈数、翻台次数、上菜速度等KPI……只要是在⼀个组织中⼯作，都逃不开这玩意⼉。
KPI是对⽬标的⼀种提炼和模拟，⼀⽅⾯通过拆解来保证不同的业务部门之间形成合⼒，另⼀⽅⾯通过量化来保证和衡量执⾏结果。但事实上，“⽬标”和“KPI”，只是接近，难以等同。
合理制定KPI的⽅式，是从结果倒推设置。最核⼼的KPI可以接近甚⾄等同于组织⽬标。这类⽬标性KPI，要么是从客户出发的，⽐如⽤户数、复购、uv等；要么是从钱出发的，⽐如销售额、净利润、周转率等——反之未必成⽴，⽐如“品牌认知度”是从⽤户出发的，但并不是⽬标性KPI，⽽属于过程性KPI。
正确的“过程性KPI”也能直接促进业务，但如果制定不好，团队只盯着某⼀个过程性KPI⽽忘了整体⽬标，则执⾏⼒越强，越容易出错。就跟开车只盯仪表盘却忘了看路⼀样，开得越快，离⽬的地越远。
注意点
· 预设出现问题，⽐如卖洗发⽔的制定并完成了每个渠道增长率的过程性KPI，但总增长率⽬标没有完成，因为在快速发展的渠道⾥增长慢了；
· 局部影响整体，⽐如银⾏制定并完成了坏账率的过程性KPI，但总的盈利⽬标没有完成，因为过严的
风控导致贷款⼈数的下降和放贷额度的下降；
· 短期影响长期，⽐如某次促销放了很低的折扣，季度的销售过程性KPI完成了，但全年的销售⽬标没有完成，因为⼤促做坏了品牌的价格体系。
· ⽆法跟⽬标匹配的KPI，还种KPI看似合理，但通常是从团队/⾃⼰出发，⽽不是从⽬标出发制定的。
典型的例⼦是2016年Q4政府控制房价。总理的⽬标是“居者有其屋”（从居民的⾓度出发），合理的⽅案是多供地多造楼。国务院⽤了“控制平均房价”（从官员表现出发）作为KPI，⽽当地政府采⽤的⽅案，是限制⾼价房备案甚⾄⽹签，让低价房跑量来拉低平均房价。于是，70个城市平均房价⽆⼀上涨，KPI完成了，⽬标却毫⽆推进。
说回⼯作。其实KPI最重要的，不是那个数字，⽽是制定KPI的过程（特别是⼀些没有历史参考的新业务）。制定KPI的过程，是评估最终⽬标能否完成的过程。⼿头有哪些抓⼿，抓⼿的贡献是不是直接，与结果之间有没有严格的相关性，功效有多⼤，会不会此消彼长，实现难度有多⼤，等等。
我⾃⼰带团队，给⼤家打绩效主要看对⽬标的贡献度，KPI的完成度只是参考。全绿的scorecard（KPI全部完成）是最差的scorecard——不说明⼯作完成得好，只说明当初KPI定得太低，在过程中根本没有逼团队发挥出潜⼒。
结果 vs. 过程
结果是衡量⼯作好坏的唯⼀标准
在业务上，说“顾客是上帝”，说“⽤户永远是对的”，因为“顾客/⽤户感知是检验⼯作好坏的唯⼀标准”。⼀个事情做得好不好，不是由你的出发点、动机和付出多少努⼒所决定的，⽽是你的⽤户/客户的感知所决定的。
某次公司⾥讨论⼀个问题，⼤概是我们⼀个系统没做好，客户出现很多投诉。
负责该产品的Leader解释了很多原因，说这个系统的设计很难，团队选择保证系统的正确性，牺牲了易⽤性和及时性。另⼀个Leader说，“对于⽤户⽽⾔，主观即客观”，⽤户主观觉得这个产品不好，那就是不好，没什么可说的。
另⼀个⾓度来看，只有⽤户可感知的，才是有意义的。看同事⼯作总结，说开了⼋次会，有过五场跨部门讨论，做了三次分析。就算TA忙得团团转，我都不会给他“计⼯分”。开会、讨论、分析，只产出“结论”，不产⽣“结果”。这些“结论”，⽤户都是没有感知的，不能使我们的产品和服务让更多⼈知道和喜欢。在这些“结论”落实于产品、运营，给⽤户以明显的感知并产⽣结果之前，所有的开会、讨论、分析，都是⽆⽤功。极端⼀点讲，都是成本，⽽不是成果。
如果TA换个说法，说“这个季度我们办了七场活动，迭代了三个版本，新⼊驻了两个渠道”，这些都是⽤户可感知的，总
如果TA换个说法，说“这个季度我们办了七场活动，迭代了三个版本，新⼊驻了两个渠道”，这些都是⽤户可感知的，总⾏了吧？当然不⾏！意识就不对。办活动，迭代版本，⼊驻渠道，都是从“我”的⾓度出发，从过程出发的，⽽不是从“⽤户”的⾓度或说从结果出发的。
活动吸引多少新⽤户？版本迭代后活跃和留存数据有更好么？新⼊驻的渠道带来多少下载，成本是多少？回到WHAT和HOW的辩析，为了拿到这些结果，办活动、迭代版本、⼊驻渠道是最佳的⼿段么？或许不是。
明确地兴造⼟⽊
⼯作中要做好⼀个事⼉，得给⾃⼰上弦（压⼒或动⼒），⼿上得出活⼉，还少不了跨团队沟通。意识、⾏动、沟通，三者缺⼀不可。
结果导向的意识形态
没有借⼝，使命必达
⼯作久了，慢慢⼼⾥就会有⼀本谁靠谱谁不靠谱的账。靠谱的⼈没那么多借⼝，直接把事情搞定了，有多少困难都⾃⼰扛着。不靠谱的⼈⼀上来就说困难，说事情搞不定的原因有⼀⼆三点，说这个项⽬晚上线，是因为临时出了bug，然后话题转到描述通宵排查问题的⾟苦上。
困难及不确定性，是你要克服的东西，不是在开始之前，就预设为事后“完不成的理由”。⼀旦有这种预设就完了，就从⼀个“⾏动者”，变成了⼀个“解释者”，精⽓神就没了。
的确，是有所谓的不可抗⼒，但99%被称为不可抗⼒的东西，都并⾮不可抗。⼤多数⼈⾯对的困难和不确定性，远不到不可抗⼒的程度——还没“尽⼈事”呢，就“听天命”了。
结果导向的意识形态，就是“没有借⼝”。坚决完成任务，是⼯作中最⼤的美德；使命必达，是天下最⼤的靠谱。
结果导向的⾏动管理
从终点出发
我们⽤⼿机地图导航时，第⼀步都是先输⼊⽬的地。然后地图会给你⼏条可选择的路线，再看是打车还是公交。这⾥隐藏的⼀个道理是，“倒着做事”。
什么地问所谓“倒着做事”，就是在设置⾏动路径时，从你想要达到的结果倒推，⽽不是根据眼下的情况决定⾏动⽅案。为了避免迟到，就要从上班时间倒推，确定出门时间、起床时间；⽽不是先看⼏点钟起床，再看什么时候能到公司。
拿业务分析来说，新⼿常犯的错误之⼀，就是先搜罗⼀⼤堆数据，左⽐⽐右算算，看能得出什么结论。我们处于所谓的⼤数据时代，⼀上来就伸⼿数据，⼀⽅⾯容易在⽆效数据中迷失；另⼀⽅⾯，容易被唾⼿可得的信息所迷惑，错过关键但难以量化的数据。
正确的数据分析⽅法，是脑⼦带⼀个分析地图，先有基于问题的假设，再多⽅数据验证假设。分析能⼒的提升，不是学会了多少分析⽅法，⽽是掌握了正确的分析思路。刚学写⽂章的⼈总是想到哪写到哪，⾼⼿写⽂章，都是先列提纲再动笔。
我们喜欢看⼀些Mission类的电影（如⼗⼀罗汉，偷天换⽇等），最后⼀瞬间的严丝合缝，看完整个⼈舒服极了。我们看这些主⾓们都是怎么完成Mission的——
先看要做什么样的任务，分析需要克服的困难，推导需要怎样的能⼒，然后组建具备这样能⼒的团队，制定并执⾏具体的⾏动计划，还要预测可能出现的困难，想好风险的处理策略——可不是从⾃⼰的能耐出发，⼀步步看能不能完成任务，完不成拉倒。
跨团队合作中，结果倒推尤其重要。不是“等你做好这个，我们再约个会讨论那个”，⽽应是“下周三我们⼀起开会讨论结果吧”。这样的好处，是利⽤“来⾃⽬的地的张⼒”，倒逼⾃⼰和团队提升效率。
结果导向的沟通管理
结果导向的沟通管理
以对⽅为准
常听到团队关于沟通的抱怨，“我跟A说过这个事，但A太不靠谱了，到现在都没做好”。出现这种情况，通常不是A不靠谱，⽽是在跟A的沟通中出了问题。
沟通容易犯的错误，就是从⾃⼰（沟通的发起⽅）的动作出发，⽽不是从对⽅（沟通的结果⽅）的接收以及接受出发。
萧伯纳有⼀句名⾔，“沟通最⼤的问题，在于以为沟通已经发⽣”（The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.）沟通最⼤的美妙之处，在于达成共识；⽽我们常常获得的，是已经达成共识的幻觉。
打车时，司机要是说“我在马路右边”，我会⾮常恼⽕，你说东南西北还可以，我⼜不知道你的朝向，⿁知道你说的右边是哪边啊。
发⼀个通知，说“这个我已经发过邮同步过了”，这只是“发了邮件”，却没有保证对⽅已经了解情况，万⼀对⽅电脑坏了呢？
“这个关于转化率的数据我们讨论过了，但是没法统⼀结论”，讨论是讨论了，但是对双⽅数据⼝径的定义是⼀致么？
另外要注意，要资源、要指导、同步信息，不同⽬的适⽤不同的沟通⽅式。
•对谁讲、讲什么、怎么讲？
•对⽅了解背景知识吗？
•对⽅是什么⽴场？
•对⽅可能会有怎样的质疑？
•我说的对⽅听得懂吗？是直接了当，还是旁敲侧击？
•是⽤邮件正式沟通，还是抽根烟聊聊？
•是会沟通，还是1对1沟通？
这些都是沟通之前要考虑的问题，并从对⽅的⾓度来获得答案，⽽不是⽆差别地从⾃⼰已经习惯的沟通⽅式和风格来推进。
CEO⿎舞⼠⽓，是⼀种共识；
让熊孩⼦不要调⽪，是⼀种共识；
让煎饼店⽼板按你的意思不加⾹菜，也是⼀种共识。
影响⼒就是不断让对⽅达成共识所达到的；正确的沟通，是拓展影响⼒的最佳⽅法。
西谚有云，“Put yourself in other’s shoes”，这⾥的词眼是“other's” 。沟通中，要确保信息对⽅已经接收了，在达成共识中，要确保对⽅已经接受了——⽽不能⽌步于，“反正我说过了啊”。
结果导向思维其实是“反⼈性”的。⼈天⽣就会从“临近的”、“熟悉的”、“具体的”起点⾓度思考和做事，⽽不会从“遥远的”、“对⽴的”、“未来的”结果进⾏规划和执⾏。随性⽽动，顺着做事，是动物本能，就跟熵增定律和重⼒⼀样难以抗拒。但要起⾼楼，就要克服熵增和重⼒；要有所作为，就要注意多做“有效的⼯作”，坚持“⾼效地⼯作”——⼈⽐动物强，就在于此吧。
本⽂来源于慈航笔记（ID：Learn Shamelessly）。

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