关于销售管理的几点建议
关于销售管理的几点建议
公司在2001年取得了4000多万的销售成绩，总体看来市场部在2001年的确做了不少工作，而且也逐渐在走向成熟，各个销售人员也非常的努力，但根据去年每个销售人员的个人业绩来看，在销售过程中也的确存在着许多不足，无论是销售人员的自身销售能力，公司对销售人员的管理，销售人员的奖惩制度上都存在着弊病，以前，我们没有经验来对销售部门做一定的改革，经过这一年销售部自行销售的工作来看，我想从中提出如下几个改革方法，希望能对销售部明年的销售做出帮助。
一、销售区域方面的建议
去年销售区域划分比较粗躁，销售人员在这样情况下做的工作导致费用比较高，而且区域跨度太大，客户面太广，跟进工作不及时这样导致很多地市的工作都是有始无终，这样既不能适当的发挥销售人员的能力，也造成了费用浪费，所以今年，我建议在销售区域上做详细的划分，方式有以下两种：
1、第一种，大区域划分，全国分为：三大区域，北方区、南方区和西北区，这三大区有专
有的区域经理负责，每个区域经理负责对该区域销售计划、销售管理和销售业绩，统一协调手下业务人员的工作，然后区域经理直接对销售部经理负责，每个月上报销售计划和上个月的销售业绩。销售部的奖罚制度直接面对区域经理，区域经理直接决定对业务人员的奖罚制度。
2、另一种，是对全国的地市进行细分，分为：华北、华南、西南、西北、东北等，每个地
市包括几个省，然后让业务人员根据自身的业务能力先做一个自身定位的概述，概述内容包括：销售计划、销售目标、客户关系的管理计划、销售的季度完成计划等，然后公司管理层根据这个人的销售能力、自身定位的概述报告、去年的销售业绩、划分的区域的具体客户情况、代理商等的情况来综合评估这个人在这个地区销售的能力从而确认每个销售人员的销售区域，并和每个销售人员签定销售、利润分配责任权利书。每个销售人员在每个月初提交销售报告给销售部经理，月底上报销售情况及客户拜访情况。
二、销售人员划分的建议
针对销售人员个人能力的不同，可以划分三个级别，高级销售人员、中级销售人员和初级销售人员，不同级别待遇不同（待遇部分指工资水平），各个级别的销售目标也不同，但销售提成比率是一样的，各个销售人员在年初可以根据自己自身的能力在销售部的会议上选定自己的级别，如果在销售过程中根据销售的能力可以申请提高级别，批准后升级并相应待遇，但销售目标也相应改变。
三、销售人员的奖惩管理建议
根据去年销售业绩的具体情况来，很多销售额不是业务人员自行销售来的，4000多万的销售业绩中，
销售管理
其中三分之一部分来自代理商，三分之一部分来自公司参与的销售，而销售人员自行销售的部分才占销售金额的三分之一，这其中最重要的原因，我觉得是因为我们的销售人员压力不够，每个月要销售的金额没有确定下来，每个人员对于一年的销售业绩没有期望，而改变这种销售方式的方法不是单纯年底提成就可以了，既然公司在明年对工资做出了修改政策，那销售部在明年也可以配合公司的工资改革做一些销售人员绩效考核的改革。
建议考核的方法如下：
每个业务人员每月工资的一定比率作为预留工资，一年分4个季度进行考核，销售人员根据市场情况制定季度的销售目标，每个季度的考核标准首先是业绩完成的情况、其次是下个季度的销售计划，如果在季度范围内完成的销售业绩没有达到销售目标或下个季度没有明确的销售计划，则完成销售目标的80%，扣除预留工资的50%，如完成在的业绩在销售目标的80%以下，则预留工资全部扣除。如果超额完成了销售目标，则超过销售目标的百分点来增加预留工资给销售人员，如销售人员完成了125%的销售业绩，则他在本月考核的奖金就应该领取：预留工资+预留工资*25%。
年底的销售提成百分率不变，以上方法只适用于每个季度的考核。
四、2002年销售目标的建议
根据2001年销售情况的统计，在2001年的销售中，全省销售的地市包括了：西藏移动公司、新疆移动公司、江苏联通公司、安徽联通公司、重庆联通公司、四川移动公司、青海移动、海南移动、湖南移动，因为在明年销售中，这些地市的采购量会相应的减弱，销售重点就应该是地市公司单独的采购，而不再是省公司统一的采购了，但这样地市公司分别采购对于业务人员来讲，所承担的售前费用比较大，这是业务人员应该注意的一点。这几个地市中，单独地市比较有采购力的省份有：江苏联通、四川移动。但四川移动为代理商的范围，所以业务人员在考虑销售区域中要去掉。上述省份的销售中，其中安徽联通和重庆联通采购的设备均为标准配置，所以对于以后升级设备的销售比较有潜力，例如接收机的配置等，但重庆移动为代理商的，销售区域不包括重庆移动。
代理商的区域，在去年的销售中，万禾比较稳定的代理商包括了代理四川移动的沈文、重庆移动的庞静、西北地区的沈文波（青海移动、新疆移动、河南联通），其中业务人员不需要涉足的区域包括：四川的移动公司、重庆移动公司，把代理商的区域划出在销售的区域范围之内考虑。
在去年的销售中，销售重点主要集中在这几个大的区域：
广东省：去年除汕头、汕尾、中山、湛江这四个区域，广东移动大部分地市已经重新购置过，其中大部分采购的设备为增强型的仪表，所以明年的销售，ANT在广东省的销售困难比较
大，除非有新产品，但广东省内的移动构思采购力比较强大，可以考虑其他产品的销售，如NQI、CD
MA和GPRS等。目前看来，广东移动采购能力比较强的地市包括了：东莞、潮洲这两个地市。
目前广东联通的采购能力比较差，2001年，广东联通的省公司统一采购了一些室外和室内的设备，广东联通的采购一般是根据省公司的计划来做的，单独地市没有采购能力。
广东省内的一些工程公司及其他地市的工程公司最近几年也发展的比较快，采购能力也越来越强大，是一个不可忽视的能源，其中工程公司发展力量比较好的地市有：广东、武汉、湖南，业务人员在跟运营商做交流的同时最好同时兼顾他们下面的工程公司。一般运营商采用了什么设备，那工程公司也要接受这样设备的测试方法，是一个卖点。
去年的销售中，南方地区的销售情况比较好，其中包括广东省的移动及一些工程公司的销售额就达到了：万，其中移动公司销售量为：万，工程公司：万，北方地区在2001年的销售地市只包括了沈阳移动、山西临汾、山西朔州、山西晋城，销售额为100多万，北方片区的工作做的很少（目前哈尔滨移动、哈尔滨联通、沈阳移动、辽宁联通），所以相对市场也应该比较好做些，但战线拉的比较长，所以费用相对也高，这一点销售人员要考虑。中南地区，今年所做的销售工作主要集中在了武汉和安徽，两个地区，现安徽移动和安徽联通全部都是客户，但武汉地区的销售不是很理想，现在只有武汉联通市公司签定了合同，武汉地区比较有潜力，首先是湖北省联通公司今年购置的设备配置低，而且是单手机的，所以对于升级方面的销售有潜力可挖，二是湖北移动以前只有武汉移动购买了我们的设
备，全省还是空白，再就是武汉的工程公司都比较有潜力，一是中南公司和武汉邮科院，但湖北省的竞争也比较激烈，对手的情况可以参看下面的分析。目前，还是空白省份的地市包括：甘肃省、宁夏、内蒙古、吉林、山东、河北、浙江、江西。
竞争对手情况分析：目前在市场上存在的竞争比较激烈竞争对手包括：鼎立、爱立信、安杰仑、创我、东方通信。跟万禾实力比较接近的为鼎立和创我，鼎立在技术方面和价格方面都跟万禾比较相近，而且鼎立的市场能力比较强，在江苏、浙江、湖北、贵州等地的销售实力很强，所以在做这些地区的销售计划时，首先要考虑到与鼎立的竞争，而创我，技术力量已经在市场上没有竞争威胁，但他们一般是以低价来挤进市场，所以在跟创我竞争时价格因素要考虑周详。其他厂家，爱立信和安杰仑都是技术比较好的国外厂家，技术绝对占有优势，但价格比较高，所以只能个他们做一个整体的性价比比较来争取优势。东方通信是最近几年才开始做网络优化工具的，产品上功能比较基础，所以在技术上暂时没有很大的危险，但价格方面要注意。
以上是根据去年销售情况做的一个销售市场的总结，可以供销售人员在划分区域销售的时候作为参考。
五、2001年销售情况的总结
2001年总体的销售业绩：销售部销售：万元，代理商销售：万元，工程业绩：万元，执行的2000年合
同：万元，总计合同金额：万元。
在这一年的销售中，市场部的业务销售人员包括：宋伟亮、刘萍、贾正屹、翟文勇、黄宇，一共5名销售人员，一起努力完成了大部门的销售工作，从2000年的1380多万的销售业绩，完成了2001年的4000多万的销售业绩，业绩翻3翻，这跟业务人员的辛苦努力是分不开的。在这一年的销售中，市场部开拓了包括：北京联通、江西联通、贵州联通、江苏联通、安徽联通、西藏移动、等多个在2000年没有接触过的新市场，并和客户建立了良好的后续合作关系，并在2001年中对于工程公司这样新种类的客户也做很好的开拓工作，跟很多地市的工程公司签定了大约将近400万的设备合同，开拓了一个网络优化产品的新市场。对于一些万禾公司的老客户，如广东省地市的移动公司、天津、山西地市移动公司、新疆移动公司等，销售部在2001年又做了一些更深入的销售工作，挖掘了内存的潜力，并同时为明年新产品的推广做好了铺垫。在2001年的销售工作中，销售部还做了一些新产品的售前工作，如NQI的推广、QVOICE的介绍等，并对代理的NEMO的测试产品进行了销售，在全年的工作中，大家都是以积极的态度面对自己的工作，并取得了一致认同的成绩。
综观2001年的销售工作，销售部所做的工作中值得表扬的方面有：
一、销售人员稳定，没有存在人员流失的情况，这保证了产品客户关系的安全性，对于
市场的开拓更有保障。
二、销售人员发挥了充分的吃苦耐劳精神，在业务人员少、竞争对手强大，市场情况变
化多端的情况下，仍能不辞辛苦的完成多项工作。
三、人员配合好，不管是售前、合同签定还是售后的培训，大家都尽力做了好的配合。但在2001年的销售中，也的确存在不少问题：
一、售后培训不到家，往往一次培训解决不了问题，这样既浪费时间也增加了售后的费
用。
二、技术支持人员不够，经常售后的培训会牵扯到销售人员的力量。
三、开发部的技术支持不及时，往往导致售后的产品因为软件的问题解决不了而无法支
付货款。
四、销售人员不够，市场信息不全面，导致很多销售人员一人兼顾很多地市的招标工作，
这样不但业务人员辛苦，也导致顾此失彼，武汉联通就是最大的例子。
五、代理商的合同牵扯了很多业务人员的精力，这以后希望交给，不要牵扯销售人员的力量。

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