销售团队日常管理
销售团队日常管理
销售队伍日常管理控制要点与常用表格设计销售队伍日常管理控制的要点：“四把管理钢钩”
一、销售队伍日常管理控制过程中的常见问题
小故事：徐经理的痛苦
徐先生是某公司极具推销经验的推销员，因为业绩优异，被自然提升为公司天津市场部的销售经理。。上任伊始的他坐在宽敞的办公室里，体味着心的喜悦，“手下的人都是自己的哥们儿，并且都经过专业技能培训，只要给他们一定的时间，天津市场部一定会在公司中一举成名，到那时，我......”，徐先生畅游在遐想中......
半年以后，同样宽大的办公室中，身心疲惫的徐先生正在给公司总部写一份辞职报告。。。
尊敬的总：
我这里的工作已经开展近半年了，半年以来，我这里从人员到业绩都非常糟，甚至让我寒心，我没想到的问题简直是太多太多了。。。
刚到任的时候，下面的销售人员表现都还可以，精力旺盛，冲劲十足。我也在时间上尽可能的让他们自由支配，一个月下来，只是大家碰碰头，开了一次例会。可是情况并未随我所愿，在一段时间过后，大家的兴奋和冲劲消失了，取而代之的是慵懒。并且我原来很要好的朋友竟然也跟我不齐心，甚至对我不服气，散布负面思想......
我开始下决心对队伍进行全面控制，可我自己最不爱管人，于是委派了两名主管分别掌控，可是针对于我委派的人员又引发了异议和不满，不良的气氛一天天加剧了，甚至又出现了哄抢客户的事件......
一季度结束的时候，我去市场上看了看，结果令我出了一身冷汗，公司原有的市场份额正在流失，并且更糟糕的是，客户对公司的印象很差，怨声载道，甚至有的客户直接对我说：“买了你们公司的东西，简直就是上了贼船”......
没有别的选择，我只有加强对队伍的控制力度，那时候我几乎每天都要人来谈话，可是往往是压住这个
又起来那个，我想在他们当中安插线的想法最终也落空了，队伍的混乱状况已经达到了有很多人想离开的程度......
正在无奈当中，听朋友介绍对销售队伍的控制要靠管理表格，我就象在汪洋大海当中到了救命稻草，狂资料狂借点子，我终于设计出了一整套的表格，把我所能想到的条目都列了进去，并且强行推行，谁不认真填写，谁就拿不到基本工资。。。在我的强力控制下，大家还真添了，写的东西还挺多......
回想那时候，我真欣慰了几天，以为自己终于抓住了控制销售队伍的“命脉”，可是直到一个月前，我再去走访客户的时候，面临的现实彻底让我崩溃了。。。表格中纪录的对我们公司产品钟爱有加的客户，其实根本就没有见过我的业务代表，更没有见过我们的产品......
对这种明目胆的欺骗行为，我也愤怒过，直到我了解到“敷衍”其实是一种普遍现象，大家早就这么干了...... 在公司里，我的话已经没有任何力量了，我甚至觉得自己是办公室里最尴尬的一个人，名义上是经理，可实际整个队伍已经完全失控，队伍中有混日子的、有自己干私活的、想挣钱发展的小黄已经给我打招呼下月要走了......
半年的奔忙中，我自己根本没时间和心情去处理更多事情，去设计未来的状况，自己离客户也远了......
我的确绝望了，最近我总怀念做业务的时候，只需去考虑自己的客户，那时候：业绩好、收入好、大家关系也好......
造成对销售队伍管理控制不利的原因，主要有三个：
（一）目标不正确
许多销售经理都知道，对销售队伍的日常管理与控制非常重要，那么，为什么重要？也就是为什么要对销售队伍进行日常控制？这个问题听起来很简单，但其实并非如此。
包括我自己在，针对为什么控制这个简单问题，都犯过两类低级错误：
第一，为控制而控制；
当时，我自认为是销售队伍的经理，我给你们开着薪水，我就应当掌控你每天都在干什么，干到什么程度了等等，都要知道得一清二楚；
那时我控制得非常严格，每天早会必须汇报一天的工作，夕会时还要进行回顾，看看今天的任务都完成了没有，空余的时间干什么去了，如果我认为某个业务员今天的时间安排得
不够满，还要发火。。。
因为是带着一种莫名其妙的情绪去控制队伍，因此不仅自己非常累，并且下属极其反感；
第二，仅为业绩而控制；
我有一段时间，仿佛是大悟大彻，明白了原来控制的目的是为了达成业绩，于是行为就来了一个大转弯，凡是与业绩没有直接关系的事情，全部甩掉，管理表格全部废止，让大家报信息，哪有了订单的信息，就一头扎进去，恨不得控制到下属的一言一行，结果发现，有的项目严重束缚了下属的手脚；而有的项目又因为下属没有报告而被勿略，整体管控的效果，依然很差；
（二）管控方式不够全面
以前有一段时间，我非常重视早夕会的控制，每天都要开很长时间的例会，可逐渐显露出的问题是，大家对市场上的很多情况、心理的很多实质的想法，并不愿意在大庭广众的会议上谈，而在会议上说出来的，大部分都是走形式的简单汇报。。。
因为很多实质的一线情况通过例会的办法并没有收集上来，所以在遗漏了很多重要信息的情况下，我的很多市场决策都存在巨大缺陷，很多关键客户和信息，也没有控制住。
还有一些销售经理与我不同，他们很重视表单，就把表单设计得非常详尽，恨不得让业务代表把一天的“行动流水帐”都体现到表单上，可到后来他们都发现，表单里面居然有一半容是冲数、甚至是编造的，结果也同样令这些销售经理大失所望。
以上这两种情况，都属于管控方式不够全面，从而导致信息收集不全，队伍管理同样还是处于失控状态。（三）控制的分寸把握不当
管控的力度到底是紧一点还是松一点，我体会这在日常管理控制销售队伍中，是最难把握的一点。
销售模式不同，肯定有不同的管控程度，但大体来讲，如果是效率型的销售，对日常销售活动的管控程度高，即强调业务员的拜访量，每天必须要拜访足够数量的客户，尽量使一天的时间都被拜访的过程充满；对效能型来讲，对订单机会的管控程度高，即强调发现销售机会、跟进销售机会、和把握住销售机会，也就是效能型销售，管控销售队伍都是以销
售机会为基础，销售经理管理销售人员时，绝大部分时间是在和销售人员共同探讨：应当如何发掘某个订单、如何跟进某个订单、以及如何拿下某个订单。。。
从以上大原则的角度来看，有些经理所犯的错误，就是对效率型销售人员的督促变成了跟进某个单子，而对效能型销售队伍，变成了督促对方每天必须去客户那儿几次，即管控的分寸把握不当。
二、“四把钢钩”的管控模式
（一）四个不同的方式，管理控制销售队伍的“四把钢钩”
管理控制销售队伍有多种途径，包括表格、例会、平时沟通等等，经过对近400位来自各类销售模式企业销售经理的访谈，以下四种管理控制模式，不仅应用面最广，而且应用效果不错，并且四种方式彼此互补，比较好的控制了整个队伍的“日常销售活动”
1、第一把“钢钩”——管理表单
下属销售队伍中，通过检查分析每个销售代表的周期计划表，月计划表，周计划表，工作日志，客户档案等表格，实现对销售人员的有效控制。
有关管理表格的设计、容分析和督导实施，将在本书第三章中探讨。
2、第二把“钢钩”——销售例会
销售例会，在以效率为导向的模式中，运用的非常频繁并且有效，例如早晨有晨会，晚上有夕会，每周有一个小结会，每个月又有一个总结会等等。而以效能为导向的销售模式，虽然用到这把“钢钩”的频度低，一般是双周、月度、半年度和年度，但针对性更强。
3、第三把“钢钩”——随访观察
随访辅导。顾名思义，就是跟着下属销售代表出去拜访客户，遇到各种问题就进行辅导，这是一种最具普遍性的管控方式，绝大部分销售经理都广泛采用过这种跟访辅导的做法来了解和控制销售人员，这种方式对销售人员个体的管控针对性很强。
4、第四把“钢钩”——述职谈话
这里特指“一对一”，或“一对多”的交互式工作谈话，而不是一对多的汇报，也不是多对多的轮流汇报。
工作述职运用得当，不仅可以了解业务员的核心想法，还能正式的给业务员传递信息，明确告诉对方，公司对他的评价和下一步的工作建议。
（二）“四把钢钩”的控制要点
四把钢钩，相互配合，针对销售队伍的日常销售活动，最终应当起到以下的几项作用
销售管理1．工作方向控制
“四把钢钩”的第一个控制要点就是对工作方向进行控制。意思就是有力气还要用对地方。
有些销售人员，不能说没有去拜访客户，但是他所拜访的“客户”没有价值，或者因财务的原因根本不可能进行采购，也就是根本不是公司的“目标客户”，也许对方很热情，但是他根本不可能购买你的产品，那么即使销售人员跟客户很谈得来，销售人员耗半天时间在客户那里，最终也只是聊天而并非拜访。
通过运用“四把钢钩”，应当出这样的现象，帮助销售人员改善。
2．推展进程控制
第二个控制要点是控制推展进程。换句话说，就是掌控销售人员所处的销售阶段，即所处的“订单赢率”的位值。比如有多少个客户是处于初步接洽阶段，有多少个客户已经进入方案展示阶段，有多少客户现在进到核心的谈判阶段，有多少客户马上就要签约等等。

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