关于企业合伙人制度改造的有关思考
关于企业合伙人制度改造的有关思考
目前企业搞合伙人制度改造如火如荼，个人理解，企业要搞合伙人制，有两种方式：局部式和彻底式，局部式其实就是在现有分配提成机制的基础上再作一个优化和深化，并明确行文规范执行，彻底式就是以合伙人为中心，进行彻底的责任制改造。
如果要进行责任制改造则有个前提是：各个项目或中心的边界相对清楚，项目资金要保持相对独立，不能轻易相互流通，如果要流通，则必须经该合伙人同意的前提下进行有偿调拨，并按调拨协议执行调拨和归还。
局部改造，则可由销售或产品团队成员提出业绩标准、合伙申请，公司提出执行标准、考核条件，进行实施。财务无须特别处理，只需根据合伙人，按考核条件单独记账即可，最后只是计算的结果而不是核算的结果。
至于销售团队的合伙人，销售的业绩只有销售量，他们无法掌控项目利润，因此建议按销售量来考虑利益分成，可以设立一些不得作为的业务禁令，比如违规承诺等，除此之外的，均可以分享提成。
彻底合伙人，则需要企业明确合伙的条件，利益的分配机制、风险的控制机制，责任的承担机制，由合伙人提出申请，经评审委员会评审通过确定。建议是：对合伙人承接项目，企业层面设立项目负面清单制，即告诉合伙人，不同类别的项目，哪些条件下企业是不能接受的。风险控制方案则应由合伙人以外的风控小组根据企业确定的标准来制定，比如抵押措施、股权措施、跟投措施、监控措施等等。如此，则可以合理化解一定的项目风险。
针对这种彻底的合伙人制，可能也有两种方式，一种是团队相对固定的，项目不固定；另一种是按项目临时组合的，这种方式团队不固定。建议企业实行相对固定的方式，如此责任相对可以明晰确定，财务上建议按合伙人建立责任中心进行绩效核算，因为如此方式的合伙人的外部边界相对是比较清楚，收入成本可以按合伙人归集，项目也有明确的责任团队。但如此的不利之处是，相对独立的团队，向心力就弱。
对于公共成本分摊，无非三种方式：一是全部不摊，只按项目提成来弥补企业成本；二是按一定的标准全部分摊，再加小量的提留来体现企业品牌价值；三是部分可确定的成本按一定的标准来分摊，不可确认的成本不分摊。个人建议采用第三种，因为企业公共费用大部分是固定成本，第一、第二种如果有的团队人数不少，但效益不好而有的团队人数不多，
效益很好的情况下，很容易造成“鞭打快牛”的不公平现象。第三种方案，由于合伙人边界清楚，可把房租、通信、人员等可辩识的费用进行合理分摊，而其他不容易辩识的费用就不再分摊的方式，相对合理。
    针对这种完整的彻底合伙人制，有的可能期限较长，后期才产生收益，则建议可比照房地产项目的绩效，按项目利润分成的方式来执行，可以在项目执行阶段设立一些节点，完成节点的，可提取多少收益。如果有跟投的，则到项目结束才能退出。对于很快会产生利润的结果的，自然可以按会计年度的收益来处理收益分配。
合伙人制度

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