海尔发展之路
《海尔发展之路》案例分析
一、背景资料
1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏出任厂长。这家刚成立的电冰箱厂几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。在这种情况下，如何为公司寻求生路，在市场上争得一席之地呢？
张瑞敏仔细分析市场后发现，尽管市场上中国自己的冰箱品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。名牌还几乎是洋货的代名词。于是张瑞敏果断地提出，“要么不干，要干就要争第一，创名牌”。从此，“名牌战略”成了贯穿海尔整个发展之路的核心战略。“名牌战略”的核心是产品的高质量，名牌应该由消费者来评，而不是由政府部门来评，这是张瑞敏的一贯思路。1985年，以“琴岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。
名牌大学
经过几年的呕心沥血、脚踏实地的奋斗，海尔迅速改建成了一般装备精良的战舰。然而他并不满足，他需要组建一支实力强大的海尔“联合舰队”，这就是海尔的多元化扩张战略。
1991年12月20日，青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰箱总厂和青岛空调器厂。1995年7月，海尔收购青岛红星电器股份有限公司，进入洗衣机领域。12月，海尔又出资收购了武汉希岛实习股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司，这是海尔集团以收购方式首次进行跨地区经营。1997年3月，海尔又南下广东，出资60%与广东爱德集团公司合资组建了顺德海尔电器有限公司。8月，莱阳海尔电器股份有限公司成立。另外，许多企业都向海尔提出了合作或合资的愿望。
对于海尔的多元化扩张，张瑞敏有自己的观点：要成为世界级企业，不进行多元化经营几乎是不可能成功的。但是他也知道多元化的风险，因此始终保持谨慎的心态。从1984年到1991年，海尔专心致志把电冰箱做成名牌之后，才开始逐步延伸至冷柜、空调和洗衣机。在1996年底揭晓的全国市场产品竞争力调查中，海尔冰柜、冷柜、空调均获理想品牌第一名，冰箱、空调和全自动洗衣机获得了购物首选品牌第一名。也就是说，在多元化市场上，海尔产品几乎都做成了名牌。
与此同时，张瑞敏也感受到了更大的产品竞争压力，进入90年代中后期，大量的高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场，同时，中国的家电企业也纷纷开始重视质量和技术。此时的张瑞敏意识到，公司正处在一个临界点上：一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略，如果没有这种变化，海尔在二次创业中的持续发展将难以形成。经过多方调查考察和论证，海尔决策层提出了“服务重于利润”的战略思想。正是这一战略，使海尔立于不败之地，最终成就了“中国家电第一品牌”的梦想，并走出国门，成为国际化的企业和跨国集团公司，后来的经验证明：海尔的这些举措是成功的，今天的海尔已成为经济巨人，2005年，实现销售收入1039亿元，他的成功的案例被写入美国哈佛大学工商管理学院和欧洲最高工商管理学院——洛桑管理学院MBA的教学案例中。其品牌价值在全球白家电品牌中名例第一，成为中国企业的骄傲。
二、案例分析、讨论
(一)你如何看待海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移？
我认为，这是海尔人审时态势，用变化发展的观点看待市场的结果，充分体现了海尔人与时俱进的企业经营哲学，也说明了海尔的战略是创新的战略。
1、从1984年到1991年英文自我介绍 面试12月，是海尔两创“名牌战略”阶段，在此阶段提出“质量高于利润”的理念，是企业管理的重大创新，具有明显的超前性和远见卓识性，在战略上已领先同行一步。
上世纪的80年代初，中国企业就从日本引进了全面质量管理，但并不成功。主要原因是只注重全面质量管理的形式，而忽视了它所包含的思想理念。海尔首先抓的理念是“有缺陷的产品就等于废品”。这很有针对性，因为在20世纪80年代，中国的企业还是将产品分为一等品、二等品、三等品、等外品之类，无论属于哪一“等”，总归要让它出厂，因为那时中国尚处于短缺时代，老百姓需求旺盛。张瑞敏经过仔细揣磨，认为“全面质量管理”的精髓就是创名牌，他想让员工明白，如果让带有缺陷的产品出厂，这个产品就不会有生命力，以后就无法问津名牌。
1985年的砸冰箱事件是张瑞敏在全体员工内确立“全面质量管理”思想的一个契机。全厂员工亲眼目睹了张瑞敏流泪砸冰箱的情景，开始明白了他的意图——没有严格的质量管理，就不会有海尔的前途。职工也从中领悟到了一个简单而又深刻的道理，质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。从此，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
武侯祠导游词“质量高于利润”包含着深刻的哲学道理，表面看去，似乎不太合理，因为企业追求的就是利润，就当时的情况看，那76台有点问题的冰箱是完全可以卖出去的，能为企业带来利润，但是只要稍为深入剖析一下，就会发现质量和利润的内在联系。因为冰箱是要卖给消费者的，质量好歹由消费者说了算，如果买到了有问题的冰箱，那么该产品在消费者心中留下了不佳的印象，今后他就再也不会买你的产品了，并且会通过人际传播而影响很多人，从此这种产品就会在消费者心中消失，从此再没机会成为名牌。因此，从长远来看，“质量高于利润”是非常正确的。企业不能为获取眼前一点点利润而搞短期行为，损害长期利润。可见海尔这一理念是富有远见卓识的。
在海尔创名牌战略阶段，当时的冰箱供不应求，很多企业拼命地上产量，但海尔考虑到人员的素质支持不了产量的提高，于是提出了“有缺陷的产品就是废品”的理念，坚持做名牌，没有盲目地去上产量，最终当市场上冰箱滞销的时候，海尔获得了中国冰箱历史上第一枚金牌，海尔不仅没有受到市场的冲击，反而在别人降价的时候提价12%。实践证明，“质量高于利润”的理念具有强大的生命力，最终使海尔从市场中获取了巨大的利润和回报。
2、90年代中后期，海尔根据国内外同行在质量方面日益超同的实际状况，又快人一步提出了“服务高于利润”的战略思想，使她与同行之间拉开了距离，继续保持“领先一步”的态势，体现了海尔人的“战略创新是先导”的思想，这种与时俱进的创新精神，使她牢牢地占据了战略的制高点。
荆轲刺秦王原文进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场；而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷开始重视质量和技术。面对家电企业这种全面而激烈的竞争，张瑞敏感到：一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略才能形成自己的核心竞争力。他派出了多支考察队，对我国和世界先进企业进行了考察访问和研究，得出的结论是：在未来的竞争中，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而企业服务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了其产品所能占到的市场份额。在张瑞敏来看，“消费——服务——生产”的这一结构已成为当今世界先进经营秩序的基本框架，服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。因此，海尔决定后提出了“服务高于利润”的战略思想。
所谓“服务重于利润”是指在给用户提供高性能、高质量产品的前提下，给顾客提供最优质
的售前、售中、售后服务，牢牢抓住消费者的心，让消费者放心地、无忧无虑地使用海尔的产品，同时按照人性化的要求，为顾客提供个性化的产品，满足不同层次者的需求。以此来增强企业的美誉度，提高市场占有率，从而获取源源不断的利润。
我们知道，一个产品有了知名度以后，要长久地生存下去，必须要有消费者的美誉度。缺乏美誉度的产品是不能长久的，90年代中后期，“秦池”“沈阳飞龙”“三株”等产品曾很有名，但是由于缺乏消费者的美誉度，最终在短短几年内消失了。海尔之所以能长盛不衰，关键就是抓住了消费者的心理，以优质服务来换取消费者的赞誉。海尔的服务是有名的，并且是有口皆碑的，张瑞敏总是希望海尔的服务能做到这样两点：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。正是因为海尔的优质服务，博得了消费者的芳心，其产品总是源源不断地走向流向全国和世界，成就了今天伟大的海尔。
(二)你如何看待海尔的多元化扩张
从1991年12月到1998年12月是海尔的多元化战略阶段。在这个阶段，海尔的产品已由冰箱发展到了空调、洗衣机、冷柜、微波炉等系列家电。1998年以后，又进一步扩展到了彩电、电脑、手机等产品，成为了一个名符其实的多元化大企业集团，但多元化扩张的风险
度很大。
1、海尔的多元化扩张不是盲目的，遵循了循序渐进的程序，扩张一个，做好一个，成为名牌之后再扩张其他产品。
在海尔多元化战略阶段，很多企业都表示了不同的意见。连新闻界也有人说，中国现在专业化还做不好，做多元化肯定要麻烦。这一阶段正巧遇上韩国金融危机，很多韩国大企业的状况都不好，海尔认真地研究了这个问题，得出这样的结论：打个比方说，企业就像人一样，韩国的企业已经长成了一个大人，而海尔只是一个小孩，如果小孩看到大人跌了一跤就拒绝长大的话，那就没有任何意义。你只能研究大人跌跤的原因，研究今后如何更好地避免跌跤。其实海尔认为完全不在于专业化还是多元化的形成，关键在于本质。张瑞敏认为，要成为世界级的企业，不进行多元化的经营几乎是不可能成功的。海尔认为应该进行多元化，但并不意味着搞多元化一定会成功，关键是怎么搞。海尔的做法循序渐进，做好一个再做另一个，做好三个的时候再做第四个，有三个成功的基础作为支撑，第四个也容易做了。例如1984年到1991年，海尔专心改志地把冰箱做成名牌之后，才开始逐步延伸至冷柜、空调和洗衣机。结果，1996年海尔冰箱、冷柜、空调均获全国理想品牌第一名，
冰箱、空调和全自动洗衣机获得了购物首选品牌第一名。可以说，海尔的多元化战略取得了初步的成功。
2、海尔多元化扩张采取“企业文化先行”战略。
现在，我们已深深明白，为什么“海尔文化”那么的魅力了，它成为海尔扩张的先行官，海尔每扩张一分子，总是先在被扩张的企业嫁接“海尔文化”，然后再进行资产重组。事实一再证明，“海尔文化”是海尔的核心竞争力之一。
海尔兼并青岛电冰柜总厂，青岛空调器厂、青岛红星洗衣机厂、武汉希岛实业股份有限公司等，都采取了“企业文化先行”战略，即向新企业选派主要领导，依靠注入海尔观念和OEC管理，给企业带来新的活力。张瑞敏认为：用无形资产盘活有型资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键就是更新观念。以海尔的无形资产，即海尔的观念去盘活有形资产，这将是今后一个时期海尔坚持走下去的道路。
3、多元化战略离不开资本的动作与扩张
海尔采取多元化战略，张瑞敏很清楚离不开资本的扩张，毕竟完全靠自身的积累太慢。从
当年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂开始，海尔的资本扩张速度是越来越快。1993年，海尔将电冰箱总厂进行股份改造，并更名为青岛海尔电冰箱股份有限公司，11月，海尔冰箱股票在上海证券交易所公开挂牌上市，筹得资金3.69亿元，靠这启动资金进行资本运作，历经三年，成就了今天的海尔工业园，成为中国最大的家电生产基地。因此，走多元化之路，如果不进行相应的资本运作和扩张，那就会变成空中楼阁。
4、多元化战略风险也很大
身份证借款纵观中外企业走多元化之路，成功的不少，但失败者也大有人在。截止本案例编制的时间止，海尔的多元化之路基本上是成功的。但是，实事求是的说，在2000年以后，海尔的一些多元化之路并不很成功，例如海尔的彩电、微波炉、电脑及手机等并不令人如意，这里暂且不去研究原因，但其结果也证明了多元化之路的风险是很大的，没有足够的实力和技术不可轻易去走，否则其危害也是很大的。
(三)对于海尔进军国际市场，你有何看法和建议
从教师资格证面试成绩多久出1998年12月开始至今，海尔进入国际化战略阶段。早在90年代初期，张瑞敏已经意识到
“国内市场国际化，国际市场国内化”的大趋势，也制定了海尔要成为跨国集团公司的发展目标。1990年海尔冰箱就开始了出口创汇，1996年在印度尼西亚雅加达还正式成立了海尔莎保罗有限公司。但由于实力不够，因而主要精力还是放在了国内。到了90年代末，海尔的经营经验、企业规模及技术水平都已上了一个档次；下一步该如何走，张瑞敏觉得有必要好好考虑了。案例到此就结束了，根据后来海尔发展的轨迹，从98年12月开始，海尔正式走上了国际化之路。

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