银行为什么要数字化转型?
银行为什么要数字化转型？
技术的发展，对金融服务将产生巨大的影响，将会产生新的服务场景和商业模式：∙首先，永远在线成为可能，主要特征是实时交互，行为互联，移动端成为客户创新体验与企业内部协同的最佳平台，全新的服务模态会不断涌现;
∙其次，超级智能在5G助力下覆盖端、边、云，实现分布式的全场景AI，处处皆可智能合约，迎来实时的全新决策模式;
万物智联的数字世界，超过千亿个物联网终端将进一步激发全新的业务场景，实现从人的银行到物的银行的转变，推动产业金融的飞速发展。
多平台多节点的分布式协作已成为主流，这种自下而上、多方参与的模式将不断激发全新的商业动能。面临上述机遇和挑战，金融行业需要自我重塑，加速升级，以应对、适应新场景与新业态。
例如：智能汽车和自动驾驶的出现对金融服务意味着什么?不仅是一个全新的大规模新产业和新动能；也将会催生全新的服务场景，以及进一步的场景裂变。还有银行通过直播、短视频进行营销；煤矿的数字化、智能化；金融仓储的智能管理等等，这些都需要金融机构去适应、构建新的能力。
在这个自我重塑，加速升级的过程中，三个方面非常重要：
∙首先是敏捷，敏捷将成为金融机构最关键的能力。金融机构如何通过数字化转型，实现技术、业务、组织的敏捷，如何更快地感知变化、应对变化。∙第二是风控理念与模式的改变。在万物智联、实时交互的时代，基于数据的实时智能风控将决定未来的方向。
第三是超级生态模式，它将牵引金融的发展。随着分布式协作的普及，新的场景层出不穷，没有任何一家金融机构能够独自应对所有的场景，必须持续的开放合作，共建开放融合的跨界生态。
如果是实现自身重塑，加速升级，那么“银行数字化”是无法回避的话题。(二)银行数字化转型该重视的几点
1：消除对数字化转型的误解
数字化转型的费用是很高的，对科技和人力的投入很大。
数字化也不等于IT规划，也不等于外部咨询，并不是一家咨询公司外包就可以解决的问题。
对于银行业来说，数字化转型也不等于零售转型，也不能异化为消费贷、联合贷、助力贷。
评价一家银行是不是在认真做数字化转型，要从是否资源分配、调整组织结构多方面多维度考量。
2：数字化转型要有强而有力的“一把手”
银行的数字化转型，高级管理层要负80%的责任，中层负20%责任，通俗得说，“责任都在主席台”。银行的高级管理层首先要保持人事稳定，不要频繁地换帅；第二，不折腾，要保持战略定力；第三是相信专业，构建转型的核心团队，并相信他们的专业性。
还有一个真重视还是假重视的问题，很多银行说自己也在转型，也有战略，但是有战略轻执行，有执行没有评估，有评估没有改进，导致战略形同虚设。
再就是文化的问题。例如员工看到一些问题敢不敢讲出来?这一点非常关键。此
外，不要相信弯道超车。不要还没学会走就想着跑起来，就把中间某个环节略过去，这是不现实的，必然会吃亏。
根据科斯定理，如果职责明确，部门壁垒足够低，资源将流动到效率最高的部门。但部门壁垒足够低吗?恰恰相反，部门壁垒足够高，所以交易费用足够高。这个时候有两个责任是高级管理层必须负责的，不能推脱，别人也搞不定。
第一个，高管必须解决战略的资源分配和组织关系的问题。不要只是口头喊着“协同”、“合作”，协同这事，从来不是团队想不想的问题，而是组织关系没到位，不要干违反人性的事。
第二个是把握纵和横的问题，也就是快和慢、轻重缓急的问题。要明确什么业务是攻山头，要尖刀连
突进，组织上要小团队，允许它跑起来；什么业务是基本面，要稳健制衡，要多人决策，要有人“扯后腿”。
3：技术人员要懂业务，业务人员要懂技术
无论是业务人员还是技术人员，保持专业性是一个重要的关键。在这个基础上，双方都应该对“业务”和“技术”有深入的了解。
现在很多银行机构都在谈敏捷，敏捷”的本质是放权，把市场、业务、技术的决策权下放到一线，下放给产品经理，下放给研发人员。一个什么都说了不算的人，一个啥事都要层层汇报请示的人，难以敏捷。
无论权力最后下放到业务人员还是技术人员，最后执行的时候都要求双方对“业务”和“技术”均有一定的了解，才可以做好数字化转型。
4：重视银行数据安全
相比于其他企业，银行一方面积累了金融生态中几乎所有环节的数据，是其重要的数据资产与竞争优势。
另一方面银行数据安全监管逐年趋严，在数据存储、数据使用等方面受到严格限制，数据安全十分重要。
在数据监管与数据应用之间如何实现平衡，是决策者需要面临的难题，建议的原则是绝不能触碰监管的底线，而是加强对管理意见及规定的深入理解，在满足监管要求的前提下开展数据的分类分级管理。
未来，银行间的数字化转型将会越来越激烈。如何在时代数字化的浪潮逐步利用科技的力量实现对业务的赋能，是所有银行都迫切面对的问题。
一、银行数字化转型必要性
银行业当前正经历迈向全面数字化的特殊时代。随着互联网及金融科技公司崛起、信息壁垒被打破，大数据和信息科技正逐步颠覆银行过往的业务模式。传统银行在产品更新迭代、客户体验优化等方面变得落伍了。银行数字化转型的必要性主要体现在客户行为偏好变化、渠道与产品创新、内外部竞争倒逼三个方面。客户偏好与行为发生剧变，打造良好的客户体验势在必行。互联网及金融科技的渗透极大地改变了客户的金融行为与偏好，银行业普遍同质化的金融产品与传统的营销渠道难以满足客户日趋敏捷化、定制化、线上化、多元化的金融需求。尤其针对线上化特征明显的年轻客而言，只有通过深挖需求满足这部分客户的个性化需求，才能赢得未来的市场。笔者研究发现，打造良好的客户
体验可以提升销售能力30%～50%。通过全面数字化转型对客户进行精细化管理、针对性地提升客户体验，是银行业当前的必然选择。
渠道与产品多元化发展，构建金融创新能力成为必经之路。传统金融机构以线下渠道为营销与服务的主要阵地。在金融科技的推动下，电话银行、网上银行、微
信银行等多种渠道不断涌现。数据显示，2018年手机银行超越了线下网点，以57%的用户占比成为了触达客户最有效的渠道。数字化渠道的建设，是银行突破网点限制的重大机遇。另一方面，数字化转型能有效带动银行产品的创新。基于客户线上化积累的数据、以及不断完善的大数据技术，银行在普惠金融、实时贷款、移动生态等领域大有可为，目前各家银行正积极布局数字化，服务产品创新，服务渠道变迁。
内外部竞争压力倒逼，大数据深度赋能成必然选择。当前整体经济增速放缓，银行业内部竞争日趋白热化；同时，外部金融科技企业纷纷拿到行业入场券，银行业亟待通过数据赋能提升自身竞争力。行业内部，国有大行利用自身科技与定价的优势，争相布局业务“下沉”，以“量增价降”的形式对中小银行业务形成挤压。行业外部，金融科技企业纷纷依托自身产业背景、线上渠道优势及互联网生态资源，在支付业务领域和普惠金融领域抢占大量市场份额，依托互联网公司成立的民营银行和全能科技公司具有新型竞争优势和业务动能。面对如此“内忧外患”的局面，尽快布局数字化转型战略已成为银行业培育发展新动能的必然选择。
二、数字化转型五大挑战
目前国内银行在数字化转型过程中面临诸多挑战，主要集中在五个方面：
1．数字化转型认知不足，战略定位大而不精。
由于整体基础不同，各类银行对“数字化转型”的认知和要求截然不同。国内领先银行较早意识到了转型的必要性，对数字化银行的认知已从模糊的概念逐步
清晰化、具体化，能够结合行内业务规划、信息化基础等现状，从数据分析场景、系统平台建设、组织人才转型等方面着手，全面构建符合自身特点的数字化转型路径。例如工行从IT架构转型、互联网金融战略、科技组织架构入手构建智慧银行，招行则提出了清晰的做“金融科技银行”的战略目标。
相比之下，部分银行则停留在模糊的概念认知阶段，要么尚未制定数字化转型规划，整体投入不足；要么规划的形式以与领先银行进行简单的对标复制为主，未结合自身优势和特点。可以说对数字化转型的认识不足，就是银行的领导力不足。由于整体认知不足，此类银行往往过于追求数字化转型的短期效益，缺乏对长期数字化能力的构建。
2．应用场景基础薄弱，数据分析流于形式。
什么是网上银行
构建数据应用场景是银行数字化转型的重要内容，但受制于数据能力不足、基础设施支撑有限、整体规划布局缺乏等原因，许多银行的数据分析流于形式。能力方面，数字化转型需要银行数据人才具备数据统计、数据分析与建模、数据架构、数据治理等多种能力，而当前银行数据人员能力多集中在统计与简单分析，难以开展高级的数据分析与挖掘工作。基础设施方面，银行多以报表系统为主流的数据分析展现形式，需要进一步构建嵌入业务流程、嵌入移动端产品的多元化落地形式，以支持流程自动化、移动化等业务场景。数据分析场景整体规划方面，当前银行数字化多由业务部门零散的数据应用需求驱动，局限在单一业务类型、单一维度、单一应用主体，数据部门难以主动地、系统地、前瞻性地满足业务部门需求。

版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。