钢铁是怎样炼成的
钢铁是怎样炼成的
付玉成在公司”四务”会议上的讲话
说到钢铁是怎样炼成的，我们自然会想到保尔.科察金，苏联时期一个铮铮铁骨般的英雄，那是一个影响我们几代人的砺志故事。保尔.柯察金生在一个社会底层的家庭，以如何合理避税他钢铁般的意志和坚定的毅力，一次又一次的克服外界社会及身体上的折磨，在恶势力面前，他也从不示弱，即使最后双目失明，身体残疾，也没有退缩，他拥有常人难以想象的意志力，直至奋斗到生活的最后一刻。这是一种大无畏的精神，一种积极向上的态度，一种百折不挠的勇气，这就是我们今天所説的正能量，虽然时光流逝，但它的精神内涵仍然能够激励我们克服困难，砥砺前行。
现在我们所处的年代已经没有战争，不需要牺牲生命去获得成功，但是商场如战场，我们所面临的形势同时严峻，中建一局菲律宾是一个刚刚不到一岁左右的弱小生命，面对的是危机四伏的生存环境，有来自市场的压力，来自行业的竞争，也有来自内部的幼稚和来自上级的制约，此外，弱小的生命仍然要担负起相当的使命，来完成总部的各种指标，要承担关爱员工的义务，要保证客户的满意，要遵守政府的法律，这对我们来说是何等的艰难与挑战，无
异于要求一个尚不能够站立的孩子跑步前进一般。但这不一定说明我们就应该坐地等待，无所作为，如果我们能够好好的学习这个保尔.柯察金，敢字当头，百折不挠，我们就能前行，我们不会跑，如果站在巨人的肩膀上就能够跑，我们不会跑，如果搭上时代的快车我们就能跑，只要我们学会借力打力，我们就有希望和明天，我们就能够由弱变强，由小变大，我们就会由一个默默无闻的小草变成一棵遮风避雨的参天大树。
天要降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨…, 一个新生的企业如何获得成功，决不是偶然的，也一定不是轻松和容易的，更不是靠幸运就能够得来的，天道酬勤，勤能补拙，它必须经过全体人员艰苦卓绝的努力，克服众多的困难和磨难才能够展示出强大的生命力。但是，海外经营也并非不可为之，并非都得走弯路交学费，只要我们能够很好地总结前人经验教训，分析自己面临的形势，明确市场定位，制定切实可行的经营管理办法，灵活机动地执行企业的战略目标与方针，充分有效的利用已有资源，千方百计地整合社会资源，坚定不移地走本土化道路，全心全意的为企业谋发展，毫不动摇地以目标为指引，严格遵循市场规律，突出比较优势走差异化发展路子，保持竞争优势，创新经营模式，优化管理流程，开门广纳贤才，利用金融手段，开辟源头活水，我们就能够让事业与人生价值滔滔不息奔流向前，为社会的进步做出应有的贡献。
今天我讲三个方面的问题，讲我们跨界经营中所面临的问题及需要正确处理的各种关系，讲当前工作中应该重视的问题，讲公司可持续发展的问题。下面我就一一阐述：
一， 中建一局菲律宾初创阶段需要处理的十大关系
1.海外经营与国内管理的关系
我们的公司是由中国衍生而来，虽然注册在菲律宾，但是我们的总部，我们的中方员工或多或少的受国内体制和习惯性思维所影响，如何实事求是的按当地市场规律办事而又不违背国内的管理规定，这是一个十分现实而又有挑战的问题，处理好这个问题，才能够后院不起火，家和万事兴。
2. 各自为战与统一对外的关系
虽然我们努力推行机构共建，但不可避免的在各共建单位之间，共建单位与菲律宾公司之间心口不一的地方，各公司或多或少的存在打小算盘的问题，如何克服小圈子思想，各共建单位主动融入菲律宾公司这个家庭，劲往一处使，心往一处想，别和菲律宾公司搞“内外有别”，才能够同舟共济，共谋发展。
3. 项目利益与企业利益的关系
项目是小家，公司是大家，小家要服从大家，项目利益是局部，公司利益是整体，项目是短期，公司是长远，项目利益要服从公司利益，项目不能够不择手段谋取短期局部利益而牺牲公司长远利益，如通过损人利己换取效益，通过牺牲质量换取效益，通过偷工减料换取效益，通过偷税漏税换取项目效益等；公司是一个平台，失去平台我们就失去了施展的空间，所以每个项目，每位员工都需要象爱护自己的眼睛一样爱护公司，保护公司最有效的办法就是要按公司制度办法，按照菲律宾的法律办事，对损害公司行为采取零容忍的态度！保护公司不仅自己要做到，还要互相监督，“连坐”问责。在这里，我要呼吁：保护公司人人有责！
4. 个人能力与体力量关系
英雄有两种，一种是个人英雄，一种是体英雄，个人英雄是硬实力，体英雄是软实力，硬实力能够谋小事，软实力可以成大业，我们永远需要记住的是：要素打不过体系，选择比努力更重要，工作上除发挥个体的聪明才智外，要充分发挥体优势，调动各方面的资源，别想哪些我能干和哪些我不能干，要想我能够干什么，体能够干什么，社会能
够干什么，把办事能力从“小我”扩展到“大我”方面去，要切记：没有干不成的事，只有干不成事的人。说白了就是：在我们处理业务方面，别老盯着自己公司业务范围与业务能力，更多的要想到通过整合资源完成即使不是自己主业的工作。我们的营销工作尤其要注意，别只看自己公司的资质，别只考虑自己是否能够承担某个项目，要把眼光放到一局层面甚至整个建筑业层面，如果能够整合资源，我们没有不可以干的项目。
5. 要我出国和我要出国的关系
走出去是大势所趋，但小富即安的思想往往容易让人躺在温柔乡里，忘记居安思危。市场如战略，风云变幻，必须有备无患，走出去既是未雨筹谋，也是寻新的机会，更是学习新的东西，谋求更大的发展，这个“走出去”既有经济的意义，也有政治的内涵，所以，在我要出国和要我出国这个关系上，需要理解的要执行，不理解的在执行中理解，积极走出去的一般会积极面对市场，被动走出去的往往喜欢躺在父母身上“等、靠、要”，在咱们公司内部各共建单位两种情况都存在，主动走出去的，总部支持大，履约好，对公司麻烦少，项目效益好；被动走出去的，总部支持少，项目做得不好，经常给公司惹麻烦。所以，我要求各公司董事长亲自出面表态对项目的支持，否则，很难有大项目落地，走出去是新的事
业，是“首长工程”，没有一把手的支持，国内资源调不动，前方手脚放不开，成功是一句空话。
6. 短期行为与长期发展关系
既然我们已经来到了菲律宾，就别天天想着回去，要深根发芽开花结果，我们所有今天的行为都需要对将来负责，所以我们一定要小心羿羿，自觉自律，做事有始有终，别给后人添麻烦，非法的事不干，骗人的事不干，损人利己的事不干，与人为善，与社会为友，与同行为友，追求好的口碑，追求阳光下的利润。
7. 区域管理与总部管理关系
菲律宾公司以区域进行市场覆盖，区域公司是内部营销与履约平台，不具法律地区，是管理跨度的需要，无论是哪家企业，在某个区域执行项目要服从区域的管理，区域公司要服从公司统一领导，没有特例，公司范围内统筹投标报价，财务资金，税务法务，区域公司则负责本地区的项目履约管理，劳工管理，政府与客户关系，通过上下联动，内外互动，通过分权管理，集中控制，打造公司的高效运转。
8. 合法经营与合理避税的关系
谁都想项目利润最大化，谁都不愿意因为税务问题而闹得公司鸡犬不宁，所以所有项目，开始之前必须进行税务策划，合法经营不一定不能够合理避税，加大成本是合理避税，利用进项也是合理避税，利润留存还是合理避税，固定资产投入也可以做为合理避税手段，林林种种，不一而足，但是合理避税决不是偷税漏税，所以该申报的要申报，该代扣的要代扣，该交税的要交税，菲律宾的税务有多种，企业税主要有代扣税，增值税和所得税，除了国税外，还有地税，税务关系不处理好，项目都是白干。所以，我们在干项目时一定了算了干，干了算，边干边算，否则咱们会赔本赚吆喝，不仅竹蓝打水一场空，还会惹来一身骚。
9. 灵活经营与合法用工的关系
菲律宾建筑行业是个特殊的行业，工人基本都不固定，日工周工的多，可是政府社保部门要求受雇人员均有社保，这给实际操作带来很多的困难，另外，工人的雇佣与辞退也是有学问的，在菲律宾雇主是弱势体，劳工纠纷雇主一般都不会赢，如何满足项目用人需要又要满足政府各项规定，一直是困扰众多承包商的一个现实问题，有些大公司同时有数千
起劳务纠纷，天天开庭，弄得人心烦意乱，而且劳务纠纷往往是工人赢雇主输。我曾经工作过的公司也同时处理过数十起劳务纠纷，我们需要花功夫好好的研究，项目要配劳务专员，进行劳务管理，和法务部门一起配合处理劳工纠纷，对接政府劳工部门，将劳工影响控制在最少冲击范围之内。
10. 国内合规与本地合法的关系
中资公司的特点就是母公司管得多，放权的少。很多的流程，规定都由母公司制定，按国内思路办事，很多的要求不符合当地的法律法规，但又无可奈何，如何耐心地与总部“共舞”，让不懂海外的人管海外时既受到了尊重而又没有给我们的工作增添障碍，是每一位海外人需要学习和研究的事。当然，当地的法律我们要执行，总部的规定我们也要执行，重要的是：总部説 对了，我们要坚决执行，总部説 错了，我们要正确地执行！
以上所列各种关系只是创业前期所遇到的一些具体问题，马上需要考虑的还有规模经营与规模效益的问题，本地发展与企业管理的关系等等，但是无论怎样复杂的关系，汇集起来处理，就是要我们以前瞻的眼光，宽广的胸怀，灵活的手段，稳健的步伐，无畏的勇气，准确的定位，不懈的努力，扬长避短的姿态拚搏进取，走向成功，通过合纵连横，嫁接优
势，广开商路，深耕市场，聚焦主业，多种经营，将一局菲律宾公司办成百年老店，为员工，这为社会，为顾客创造最大的价值，为投资者作出应有的贡献，为行业树立崭新的标杆。
二，管理过程中需要关注的“四务”问题
对于一个企业来说，我们常常关注的有以下几类问题：在经营资格方面：企业工商注册登记，资质，财务状况及业绩；在管理方面：劳务，法务，财务，税务；在营销方面是网络，口碑，投标，履约；在竞争力方面：决策力，领导力，管理力，执行力；在商业模式方面：产品，客户，赢利模式，竞争对手及退出机制。由于我们依托一个强大的中国政府企业，在经营方面已经迈出了良好的步伐，管理已经是应该提到议事日程上来了，所以我们召开专题会议，讨论管理”四务”问题，以后我们还将陆续召开各类专题会议，研究商业模式，企业战略市场营销等各方面的课题。
随着经营工作的有序开展，公司业务越来越多，规模越来越大，有序的管理也就成了工作所必须，经营管理两手齐抓，两手都要硬，不可偏废，管理”四务”问题就是当前工作的重点，它是关系到合法合理合规以及长期发展的基础，任何忽视”四务”而盲干的都是短期行为，
都是有百害而无一利的，”四务”的抓手在项目，第一负责人就是项目经理，它要与业绩考核挂钩，与个人收益挂钩。
中建一局是一个跨文化企业，它有其它公司明显不一样的特点，“抓好业务，兼顾两边”是我们需要边学习边实践的事情。有限公司是一个本土企业，业务完全是按照本地化运作的，但是也有一个总部管理的问题，所有的项目均需要在国内评审，所有的保函均由国内开出，财务资金是国内监管的，内派员工及施工单位都是国内的，而我们所面临的政治、经济、形势及法律文化环境又都与国内差异甚大，所以国内来人要尽快融入市场，学会菲律宾的做法，改变国内的思维定式，我们也建议国内的总部也界定好自身的职责，以服务的姿态进行管理，让法人管企业，要收放自如，克服一管就死，一放就乱的管理乱象，对于分公司，要充分授权，抓主要矛盾，管战略，管目标。至于干什么 ，怎么干，由谁来干，这些战术方面的事情，则完成由前方决定。
“四务”中重点是劳务和税务，劳务要完善管理体系，上面讲过我们的项目要配置劳务专员，负责签定项目为基础或半年为时限的劳务雇佣合同或劳务分包合同，劳务的考勤，工资，扣款等方面要有理有据，劳务的解雇要按照劳工法的要求处理，避免劳务纠纷及其扩大化。
劳务专员要中菲方人员相互配合，尤其要注意虚拟考勤，代人打卡现象，注意劳工住地的防火及安全，杜绝，斗欧，嗜酒，赌搏等现象的发生。
税务方面一般会由财务帐目引起，通过审计暴露。我们要按照菲律宾的财务制度做好帐目，完善合法票据，平衡产出与成本，尤其是中方人员工资，对外公关费用，代理的佣金等，一定要到有效法票并完善相应的文件。项目票据要按月上交公司，申请资金要与完成产值相匹配，不能像个别公司一样资金存量只有150万，申请资金却要求500万，耍小花招，玩小聪明聪明。项目资金要量入而出，先入后出，别把他人当傻子，可能最傻的人是自己。

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