浅析宝洁的品牌战略及其优劣势
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浅析宝洁的多品牌战略及其优劣势
【摘要】宝洁最大的特就在于多品牌齐头并进，不仅对不同种类的产品设立不同的品牌，即使在相同的产品类型里，也设立不同品牌，表面上看，宝洁似乎发动了一场自己与自己的战争，不禁让人担忧这样的自我竞争是否会损害整体利益。宝洁对此有自己独特的视角：“假如在某个市场间隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，自己不断攻击自己”。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。这或许就是中国“肥水不流外人田”的古训在西方的翻版。
【关键词】多品牌战略  优势  劣势
一、 宝洁公司的多品牌战略
1.市场细分及差异化营销
宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。
就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费体，也各有自己独立的品牌。其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。宝洁公司针对不同的消费体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿包装给人以青春美
的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻；用杏黄包装的“潘婷”，给人营养丰富的感觉。“含有丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，更使消费者深信“潘婷”的营养个性。
2.唯一的品牌
宝洁公司的基本信念在于，每一种品牌必须独立自主——品牌是独一无二的，而且每个品牌必须自我建立顾客忠诚度。前任宝洁公司首席执行官埃德•阿兹特曾说：“品牌忠实度是我们的事业基础，一个刚做妈妈的妇女得决定每周该买什么品牌的纸尿裤；大多数的消费者每年会买10~20次的洗衣剂，而每一次的购买决定都代表一个转换品牌的机会。”消费者内心会产生附属于品牌的一些主观看法，而且他们经常会夸张品牌间的真正差异。这不仅是因为信赖熟悉的品牌，也是因为消费者已经建立了与品牌的独特关系，这层关系即使是知名品牌也难以穿透。一个“佳洁士”牙膏的忠实使用者不会去买“高露洁”牙膏，有些消费者甚至会拒绝“高露洁”的竞争性宣传；反过来讲，对“高露洁”忠实使用者也是一样的道理。
3.知识营销
宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造了一系列的概念。在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养。在广告宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致，看看海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝的包装，首先让人联想到尉蓝的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；看看潘婷：“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出了“潘婷”的营养型个性；飘柔：“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。
4.多产品策略
宝洁公司的经营特点一是种类多,二是许多产品大都是一种产品多个牌子。在中国市场上,
香皂用的是舒服佳,牙膏用的是佳洁仕,卫生巾用的是护舒宝,仅洗发精就有“飘柔”、 “潘婷”、“海飞丝”三种品牌。要问世界上那个公司的牌子最多, 恐怕是非宝洁莫属。
多品牌战略是指企业对于其生产或经营的同一种产品使用两个或两个以上品牌战略。作为多品牌运作典范，宝洁公司放弃了在各个行业使用单一品牌整体运作可能获得的规模经济，让每一个品牌都在比较狭窄的空间中生存，这是一种非凡的战略眼光和胆识。
首先，宝洁不仅善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻求到差异，生产出个性鲜明的产品，更值得称道的是能成功地运用营销组合理论，将这种差异推销给消费者。
其次，许多人认为多品牌战略会造成内部自相残杀的局面，而宝洁公司则认为，最好的竞争战略就是自己不断攻击自己。因为，市场经济是竞争经济，与其让对手开发新产品瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。
再次，从防御角度看，宝洁公司的多品牌战略是打击对手、保护自己的利器。一是从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌战略频频出击，使公司在顾客心中树立起实力雄厚的形象；
利用一品多牌，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客饿需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。而是对竞争对手来说，宝洁公司的“一品多牌”战略，使宝洁公司的产品多占货架，就等于从销售渠道上减少了竞争对手进攻的可能；从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足，这种高进入障碍物无疑是抵御对手强有力的盾牌。
二、 多品牌战略的优势
1.满足不同消费体，提高市场占有率
多品牌最大的优势是通过给每一产品品牌进行准确定位，满足各个细分市场的需求，从而提高产品的市场占有率，消费者的需求是千差万别、复杂多样的，不同的地区有不同的风俗习惯，不同的时间有不同的审美观念，不同的消费者有不同的爱好和个性等等。同时消费者的购买是寻求变化的，每次购买都可能会转换品牌。为了抓住不同的偏好消费者，企业可以寻市场差异，生产出个性鲜明，满足不同消费者体的产品，形成不同的品牌形象。以宝洁公司在中国市场推出的洗发水为例，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养亮泽；而“飘柔”的个性则在于头发光滑柔顺；“沙宣”的个性是保湿；“润妍
”的个性则是乌黑。其多品牌策略获得了令人瞩目的市场业绩，实现了整个公司覆盖面的扩展，根据2001年全国35个城市消费者调查的结果，宝洁公司的产品品牌市场占有率共达51%。
2.提高效率，增加企业竞争力
许多人认为，多品牌竞争会使经营各个品牌的企业部门之间形成自相残杀的局面，这样的内部竞争对企业来说是弊大于利。然而，市场经济是竞争经济，与其让对手开发产品来瓜分自己的市场，不如让自己向自己挑战，让企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。宝洁公司认为：最好的策略就是自己不断攻击自己，且同类产品的不同品牌之间适度竞争，能提高士气和工作效率，实现共同进步。就2001年的洗发水市场来看，“飘柔”以接近30%的市场占有率笑傲江湖。排在亚军位置的是“海飞丝”，其市场份额在12%左右，“舒蕾”紧随其后，市场占有率接近10%，接下来是“夏士莲”、“潘婷”、“力士”、“沙宣”……但宝洁公司实行的多品牌策略，使其产品品牌市场占有率总共达51%，在洗发水市场独占鳌头。
3.卫生巾什么牌子好打击竞争对手，保护自己
多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。一方面，企业运用多品牌策略，从产品功能、特、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次，不同需要的各类消费者的需求，从而培养消费者对本企业的某个品牌的偏好，提高其忠诚度，使企业在消费者心中树立起实力雄厚的形象。另一方面，企业运用多品牌策略可以占有更大的货架空间，进而压缩或挤占了竞争者产品的货架面积，这就等于从分销过程中减少了竞争对手进攻的可能。再从功能、特、包装、价格等方面对市场进行细分，更是令竞争者难以插足，这种高进入障碍无疑大大提高了对手的进攻成本，对自己来说就是一块抵御竞争对手的盾牌。以大众公司为例，1998年大众公司收购了本特利、布加迪、兰博基尼、劳斯莱斯四个世界知名品牌，经过三年的努力，大众公司的多品牌策略初见成效，其产品覆盖了所有级别的轿车，具有了全面的竞争能力。
三、多品牌战略的劣势
1. 固守国际管理经验
谈到宝洁成功时，宝洁前董事长艾德·哈昵斯解释到：“虽然我们的最大资产是我们的员工，但指引我们方向的是原则及理念的一致性”。这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。“宝洁
之道”由三方面组成：
（1）强调内部高度同一的价值观。为了保证价值观的同一宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔从CEO到一般管理员，宝洁基本上没有“空降兵”。
（2）领导消费趋势的经营理念。宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，相信只要不断的进行品牌管理与创新，就能保持消费者的忠诚 。
（3）建立在对消费者负责之上的业务管理系统。全球第一个品牌经理就出在宝洁，著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。在宝洁，高层管理者会亲自参与许多重大决策，如所有新产品的启动，投资10万美圆以上的项目，三层级别内的任命及提升，等等
专家指出在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解及把握。因为宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”。并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，成功的作到将消费者价值清晰的“量化”。在这一基础上宝洁才能成功的实施他著名的多品牌战略；如果有一个市场还有空间 最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。
2. 产品广告表现手法雷同
  品牌传播优势渐失宝洁在中国市场经过19 88~1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。 近十余年来，日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义——制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和口号“宝洁公司，优质出品”。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的
3.大量的研发投入造成成本上升
虽然产品更新是宝洁公司的竞争优势之一，但这个有时却是建立在极高的研发投入上的。宝洁公司每年投入产品研发的资金高达1,7亿美元，这就不可避免的造成了成本上升和利润下降。而在日化用品领域，宝洁有许多强大的竞争对手，如果其他厂家以更低的成本生产同样品质的产品，消费者就会转而购买其他公司的产品。毕竟在这样一个极具竞争性的行
业里，成本控制是非常重要的。

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