人力资源三支柱模式下HRBP的问题和优化研究
人力资源三支柱模式下HRBP的问题和优化研究
摘要：在本篇文章中，主要结合人力资源三支柱模式的具体实践情况，提出了HRBP管理模式的应用现象，分析了存在的问题和挑战，提出了相应的优化策略。
关键词：人力资源；三支柱模式；存在的问题，优化策略
    当前阶段，人力资源业务伙伴被称之为HRBP。该种方式可以加深企业人力资源管理与有关业务的融合程度，属于三支柱模式中十分重要的一方面，被全面应用到了企业实践中。大部分企业将人力资源业务伙伴当成人力资源转型的关键所在，以此推动组织稳定发展。可是从实际情况来看，该种方式还有着诸多的问题存在，需要进一步探究和分析。
1、人力资源三支柱的概念和特征探究
    人力资源管理主要划分为了三方面，分别是人力资源专家中心、共享服务中心以及人力资源业务伙伴。这一模式的出现突破了人力资源管理以往的边缘形象，将人力资源管理当成企业的一项动力。第一，人力资源专家中心。人力资源专家中心扮演着设计师、引导者和技术专家的角。通过制定组织战略目标，为企业设计相关的人力资源战略和政策，掌握的人力
资源管理知识非常多，能够为业务管理人员提供技术方面的支持。摒弃了以往繁琐的行政事务，以创造价值为根本，达到了组织战略目标。第二，共享服务中心。共享服务中心是企业创建的标准化和规范性的共享服务中心，能够有效处理人力资源管理内的各项事务，提升员工满意度，把员工问题反馈到上级部门，工作内容包含了员工沟通、咨询服务和接收员工需求等。第三，人力资源业务伙伴。人力资源业务伙伴是进入各项业务部门的人力资源管理者，属于业务部门的伙伴，本身产生的作用极高，业务部门和HRBP之间并不是简单的工作关系，HRBP应当和业务经理深入内部的交流，了解到业务的具体动态，制定完善的应对方案，提供优质的人力资源服务组织和人才战略核心价值观体现方面，改进组织管理。三项领域相互连接，相互结合，为人力资源管理提供良好的作用。相比较以往传统以智能为主的六大模块，人力资源三支柱体系产生的作用更高，既有利于提高企业管理效率，还可以优化具体流程，将企业人力成本控制的合理范围中。
2、对于HRBP存在问题和出现原因的分析
2.1角定位不清晰
人力资源的六大模块    现阶段，HRBP模式转型失败的主要原因是因为企业并没有树立良好的思想理念，依旧
秉承以往大一的模式，也尚未把HRBP当成业务部门的合作伙伴，依旧处于传统的人力资源六大模块业务内，无法履行自身职责。其次，HRBP要想得到正常运行，离不开共享服务中心和人力资源专家中心的大力支持，两者通过将标准化的系统优势体现出来，提升招聘效率。同时注重业务和组织特征，按照组织战略进行招聘。不过部分尝试转型的企业对人力资源三支柱模式设计初期阶段中，缺少共享服务中心和人力资源专家中心的有效支持，架构配置也难以发挥出HRBP的整体价值，影响了HRBP角定位职能存在矛盾。经过调查表明，大部分HRBP工作包含了各项基础事务性工作，这应该是共享服务中心的工作内容，但是却导致HRBP价值被消耗。
2.2培训不到位
    通过分析来看，引进HRBP人才的基本来源表现为以下几点。分别是企业人力资源内部选拔以及在业务部门内部选拔或者企业从外部进行招聘，这三种方式具有一定的优势，也有相应的缺陷。比如从企业人力资源内部选拔的人才，虽然掌握了专业的知识点，可是业务能力非常低，不具备良好的业务和服务理念。局限于传统六大模块的事务性工作，无法从具体情况入手，将业务部门存在的问题有效解决。企业应当加强业务知识技能方面的培
训力度。业务部门内部选拔的人才有着业务敏锐度，但是缺少丰富的管理经验，无法对领导员工进行协调管理，也难以快速落实具体的方案。经过探究得出，大部分HRBP都希望企业能够从日常工作中做好有关培训作业，然而并没有制定多样化的培训方案。
2.3胜任能力低
HRBP的价值是通过自身的专业知识和能力，从人力资源规划、员工激励和人才培养等多方面为员工提供良好的服务以及指导，承担传输的任务，使上下沟通渠道保持流畅性。不过怎样了解业务语言是HRBP面临的一项难点。在传统管理理念的影响之下，业务部门并没有深入内部了解到角的概念。并且部分HRBP缺少良好的沟通能力，无法快速和团队磨合，信息传递渠道不流畅，难以让业务部门认可人力资源管理理念和一些组织，导致工作不能全面开展。
3、人力资源三支柱模式优化策略
3.1对角进行定位，强化自我认知能力
    企业在转型过程中，应当构建三支柱架构以及符合业务部门发展需求的人力资源管理体
系，明确具体的分工，避免工作矛盾的形成。企业应当明确体现出HRBP的工作职能和基本工作内容，保持三支柱之间的协作性，发挥出资源优势和专业性优势，提升管理质量。和以往传统类型人力资源六大模块管理方式相比较来看，HRBP工作产生的作用更高，职能有了明显改变。所以让别人接受该项新角的关键在于增强HRBP从业人员的自我认知能力，树立正确的理念，掌握相应的工作内容，明确业务合作伙伴的角定位，全面了解变化的产品思维。
3.2制定完善的培训方案
健全完善的培训方案以及培训体系能够解决HRBP模式应用过程中存在的多项问题。结合实际情况制定的培训方案，既可以发挥出良好的培训效果，同时还可以将收益发挥到最大化，为企业提供专业性的从业人才库。当企业制定培训方案和设计培训体系的过程中，应当从工作行为入手，加深HRBP专业知识点的掌握力度，提升技能。培训过程中，专门开展主题交流会和外部公开课。包含了角定位、市场营销、团队凝聚力、文化建设以及问题解决沙盘模拟等多方面。提升业务能力过程中，从各个业务部门比如采购、生产、销售等多方面的轮岗，增强综合素质，为后期工作奠定坚实的众基础。通过多样性的培训，让HRBP了解到业务伙伴的具体含义，明确认识到自身的工作职责和职能。
3.3提升选拔准则
  HRBP除了具有传统人力资源管理从业人员要求的良好工作素养以及工作能力之外，还必须正确了解到企业业务部门，认识到产品以及客户未来发展趋势，具备较强的沟通表达能力。总体上而言，不仅要求的是专业性人才，还要求是全能性人才。而且上任力决定了是否高质量的成为组织和员工之间的桥梁，提高组织效能，引导组织变革。对此，企业应当优化HRBP的能力素质，采取合理的手段选择人才。企业以具体现象为主，从知识、技能、自我认知等方面进行考核。了解到HRBP是否有着战略思维和团队精神以及掌握工作分析薪酬管理等人力资源管理专业技能，是否具备风险控制和项目管理以及关系管理的能力等多方面。
4、结语：
    从以上论述来看，我国引进人力资源三支柱模式时间不长，因此在企业转型过程中面临着严峻的挑战。HRBP是业务合作伙伴，也是一种新型的概念，大部分人员并不太了解各项角的定位和含义。再加上专业技能较低，综合能力弱，因此对HRBP并不是很了解，也增加了其他业务部门开展工作的难度。不过从实际情况来看，HRBP并不是处于形式化
状态，而是以企业战略和环境为主，优化和改进传统人力资源管理方式，明确的定位，提升HRBP人员素质能力，加大和其他业务部门的合作力度，最终达到企业战略发展目的。
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