财务分析之业财融合下的数据探因
财务分析之业财融合下的数据探因
做财务分析我们都知道，我们必须到数据背后的真因，然后改善企业生产经营。因此如何到数据背后的真因显得非常重要。我们不管是在生活中还是财务分析上，大家都知道凡事多问几个为什么，有助于到真因。
因此5why分析法，又称"5问法"，成为了相关分析的工具。五问法也就是对一个问题点连续以5个"为什么"来自问，以追究其根本原因。这种方法最初是由丰田佐吉提出的;后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来出停机的真正原因
问题一:为什么机器停了?
答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二:为什么机器会超载?
答案二:因为轴承的润滑不足。
问题三:为什么轴承会润滑不足?
答案三:因为润滑泵失灵了。
问题四:为什么润滑泵会失灵?
答案四:因为它的轮轴耗损了。
问题五:为什么润滑泵的轮轴会耗损?
答案五:因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问"为什么"，才到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。
类似这种五问法，还有这个案例。工厂车间地上漏了一大片油。常规的处理方式就是先清理地上的油，最多再检查一下，机器哪个部位漏油，换掉有问题的零件就好了。但“五个为什么”方法会引导员工继续追问：
为什么地上会有油（一问）？因为机器漏油了。
为什么机器会漏油（二问）？因为一个零件老化，磨损严重，导致漏油。
为什么零件会磨损严重（三问）？因为质量不好。
为什么要用质量不好的零件（四问）？因为采购成本低。
为什么要控制采购成本（五问）？因为节省短期成本，是采购部门的绩效考核标准。
很多财务分析或者管理会计的培训喜欢把作为追踪事物背后原因的经典例子。从这个故事中我们能学到的是“刨根问底”的精神，以及对于事物真因的探究。但是我们容易陷入误区，比如认为提五个问题就可以到问题本质；比如用主观推测（推论）代替客观事实来描述问题/分析问题；比如认为每一个为什么永远只有一个原因与之对应，而实际上一个问题之所以发生往往是多个原因的共同结果。所以如何把透过现象认识到本质的能力，转为实际中可以运用，其实并没有那么简单。
此前财务分析文章，我提到分析需要到数据背后的原因。但是对于如何到数据背后的真
因，其实并不是那么简单。主要原因有这些：财务人员无法深入了解业务，会出现就数据论数据的现象；业务人员基于自身利益考虑会释放数据“”；在业务数据与财务结果之间的关系，多数时候并不是因果，而是相关性。
一般大家对于透过数据追踪真因，都认为是在分析时，再去追踪各种可能的原因。比如通过经营分析会，通过询问业务人员，通过追踪业务的过程。但是这些时候追踪动作，有几个天然的问题，比如数据的、假数据、无关数据等会干扰追踪事物真因。五问要落地见效，有个两个重要的问题：一是询问者要问的巧，二是被询问者愿意如实回答。
因此与其“五问”，不如“四建”。我个人认为的四建：建立成本追踪框架、建立业务活动地图、建立线索指标，建立原因清单。
一：构建成本追踪框架
我们知道影响材料成本主要是材料数量和材料价格，因此当我们在分析材料成本时，我们需要从数量和价格出发追踪问题，但是价格追踪部门是采购部，数量则可能是从研发（BOM）、采购、仓储、生产、销售各部门相关。
如果我们进一步定位，材料数量是直接生产车间的问题，比如是本月生产车间损耗导致用量异常。然后我们和车间负责人说“根据数据对比分析，本月材料耗用量异常，你们去追踪问题吧”或者说“根据数据对比分析，本月材料耗用量异常，你们查一下具体什么原因”。生产车间负责人很可能是这么回答：“我们没有问题呀，材料损耗那可能就是材料本身有问题嘛，你们去问采购部好了”，或者说：“你们财务部算的损耗率有问题，或者当初制定的损耗率有问题”。
于是追踪问题真因，通过五问法，可能第二第二问就戛然而止，无法深入进行下去了。问题出在哪了呢？是生产部门不配合财务部（其他部门天然不会配合财务），还是财务不够强势（以为财务可以利用手上的权利强势推动问题的，很大可能是被强势反噬）。
其实我们应该自己先搭建一个问题追踪框架，也就是我们去一个陌生的城市，我们当然可以去问路人，但是路人可能也不是不清楚，或者路人故意告诉你错误消息。所以我们必须有一个地图或者地图APP。
所谓业务财务融合，如果这种融合只是财务去问业务，或者财务去业务要数据。财务无法获得第一手真实的信息或数据。因此我们融合业务的第一步，是财务先要练就内功，先搭建
财务视角下的了解业务框架。
对于业财融合下的财务分析也是如此。比如对于生产部与成本有关的问题，需要建立如下框架。(以下框架只是举例，具体企业可以对每一项内容进行细化）
项目 | 成本影响 | 影响活动 |
材料 | 如何做数据分析材料损耗 | 人、机、料、法、环分析 |
人工 | 工时 | 生产计划、排产安排、 |
效率 | 人、机、料、法、环分析 | |
薪资 | 人员结构、薪酬水平、福利变化 | |
制造费用 | 人 | 辅助人员安排 |
机 | 机器设备影响 | |
料 | 辅助机物料影响 | |
法 | 制度规章对生产影响 | |
环 | 生产环境（5S）对生产影响 | |
备注：人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。“4M”：人员（Man） 机器（Machine） 物料（Material） 方法（Method），“1E”：环境（Environment）。
人：指制造产品的人员；
机：指制造产品所用的设备；
料：指制造产品所使用的原材料；
法：指制造产品所使用的方法；
环：指产品制造过程中所处的环境。
项目 | 成本影响 | 影响因素 | 规范活动 |
材料损耗 | 人 | 作业人员作业不规范导致损耗 | 人员规范（SOP作业指导、人员培训、拉长监督等） |
机 | 机器原因导致损耗 | 机器原因分析 | |
料 | 物料原因导致损耗 | 车间原因（上下游工序之间） 车间之外（采购、仓储原因） | |
法 | 工艺工序 | 工序相关部门规范 | |
环 | 现场管理导致损耗 | 5S管理、现场物料规范 | |
二：建立业务活动“地图”
有了“成本框架”之后，是不是我们就可以直达目的地呢？其实并不一定，很多犄角旮旯的地方，地图和APP可能未涉及到，所以还需要具体通过询问等方式，了解业务。
在业务财务融合下，财务人都知道我们要了解业务，可是如何了解？是跑去车间随便一问？很大概率，车间对财务人员不予理睬或者爱答不理。了解到什么程度？企业生产经营活动，涉及产销研，如果要求财务对于每个业务都要了如指掌那是绝对不可能的。所以我们必须以财务视角，去了解我们关注的业务活动。
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