合适⼈才⾃荐书（精选多篇）
合适⼈才⾃荐书(精选多篇)
招揽⼈才合适就好
时下有些企业，特别是中、⼩型企业有招⼈、⽤⼈⽅⾯⽚⾯追求⾼学历、⾼⽂凭，也不管企业是否需要，招聘⼴告上总是博⼠以上、mba做优先，当这样的⼈才真的来了，才发现不但没有创造好给他们⼯作的环境，就连企业主⾃⼰也没有做好与他们对接的⼼理准备。中⼩型企业看得上，⼜招得来的，多是30岁左右，硕⼠以上学历的年轻⽓盛的学院派⼈才，他们理论多于实际，对现代企业制度的理解⼤多是超前的，可这样的才在只有⼏千万产值、⼏百名⼯⼈的企业⾥是鲜有⽤武之地的，当这家企业恰巧是家族制的或由家族控制的时
候，⼯作过程中出现的经营理念的冲突、管理技巧的磨擦、实施⽅法的争执就更多了。2014年杭州某家族控制的家具集团以30万年薪招聘来⼀位有留美背景的常务副总经理，他对营销能路、物流体系、绩效考评、费⽤预算等制度进⾏改⾰，想不到的是，对他推⾏的任何改⾰⽅案，其他经理和家族成员以他不懂家具制造，不适合本企业为由⼀概予以婉拒，处境颇为尴尬。在招聘⾼学历的⼈才之前你需要了解他们的管
理风格、⾏事作风和思维⽅式，在你还不⼗分了解的情况下使⽤这种⼈才难免会和他们发⽣各种各样的冲突：当他做出长期规划，需要砍掉某些赢利项⽬的时候，你不会认同；当他实⾏“钢性”管理，与你的亲属发⽣利益冲突的时候，你的⽴场摇摆不定；当他改⾰营销体系，需要投⼊⼤笔资⾦的时候，你却觉得没有必要；当他对技术进⾏⾰新的时候，你却认为现在的技术还能产⽣利润⽽拒绝投⼊。在你没有创造好⼯
作环境和
做出重⼤决策前不要招聘⾼层次的管理、技术⼈才，你不但养得费钱、费劲，更是消化不了，对企业对社会都是⼀种⽆谓的损失和浪费。
对于中、⼩型企业来说，个⾼学历的⼈才并不难，难的是个合适的⼈才，我国不是有名⽼话：合适的就是最好的吗！
那么合适的⼈才⼜是什么概念呢？
合适的⼈才讲究的是实⽤，他的学历可能性不是很⾼，但他对这⼀⾏很熟悉；他的管理理论不能令你满意，但他懂得如何降低成本；他的年龄可能偏⼤，但他的实践经验胜⼈⼀筹；他不会操作oa系统，但他的管理技巧⾮常实⽤；但他脚踏实地地做好今天的事情—这种⼈才有能⼒处理各种复杂情况下的经济事件，⽽且认同感⽐较强，执⾏任务不打折扣，有责任⼼，应该是中、⼩型企业⾸选的中、⾼层⼲部。
什么书中毛病最多中、⼩型企业在经营管理过程中⾸
先要做好⼈事的调查研究，事先确定需要解决的问题，确定本企业需要⼈才的层次，确定需要⼈才的作⽤，这样才能在⼈才市场上有的放⽮地寻，避免给企业造成不必要的⼈⼒、物⼒的损失。
可以这么说，⾼学历的⼈才是你的虚荣⼼所需要的，实⽤型的⼈才是你的企业所需要的。时下有些企业主在⾯对经济⾼速发展的今天产⽣了某些膨胀的⼼理、浮躁情绪，希望企业在短时间内发展成为跨国集团，把招揽⼈才当成企业跨越的灵丹妙药，以为⼈才来了制约企业发展的各种不利因素⼀下⼦就了—愿望是⽆限美好的，但实际上不可能性。企业发展有其⾃⾝的特殊规律，绝⽆⼀蹴⽽就的道理，贸然招聘不实⽤的⼈才，不但不会给企
业带来好处，反⽽会造成伤害。企业在不同的发展阶段、不同的经营策略、不同的投资理念下都需要不同的⼈才，在每个时期到合适的、实⽤的⼈才是取得良好的经营绩效的关键。
招揽合适的⼈才是中、⼩型企业的上上之策略
如何招募到合适的⼈才
中国企业往往，把⼈才放在不适合发挥其才⼲与才智的岗位上。观察中国企业的现实时，好多⼈才浪费在不适合他的岗位上。企业既没有合适的考核与升迁机制，也没有科学的奖惩机制。
当企业根据实际情况，设置好组织机构后，就得在⼈才市场上去招募到合适的⼈才，放在组织机构⾥，让企业各职能部门快速运转起来。就叫⼈安其位，⼈尽其才。但是如何招募得合适的⼈才，放在合适的岗位上，却是企业⽐较头痛的事情。中国企业往往，把⼈才放在不适合发挥其才⼲与才智的岗位上。观察中国企业的现实时，好多⼈才浪费在不适合他的岗位上。企业既没有合适的考核与升迁机制，也没有科学的奖惩机制。招募到的⼈才，往往难以发挥百分之五⼗的才⼲，最多尽⼼百分之⼆⼗的才⼲，就沾沾⾃喜了。⼀个⼈才不能发挥百分
之⼋⼗的才⼲，那么绝对有两个地⽅出现错误了，⼀个是⼈才不知进取，满⾜于现状，另⼀个是企业的内部环境，也就是各种制度阻碍与制约着⼈才的利⽤，让⼈才不能全⼼全意地发挥⾃⼰的聪明才⼲。这是企业的悲剧，也是⼈才的悲哀。最可怜的是
有些企业，任⼈唯亲，搞裙带关系，把亲⼈亲属中的三姑六婆放在重要岗位上。须不知，把这些平庸的⼈放在重要的岗位上，不但要浪费企业的⼈⼯成本，有些亲⼈亲属利⽤职权损公肥私。最使企业痛苦的是，任⼈唯亲的现状，会使真正的贤⼈与⼈才，纷纷逃离该企业，最后，剩下的⼀些酒囊饭袋，充塞于企业之中，企业渐渐地衰落。中国的很多企业，竟都是处于“弹指⼀挥间，瞬间灰飞湮灭”之中，是什么造成的?为什么中国的长寿企业⽐欧美的少?究其原因，⽆外乎两种原因，⼀种是外部的环境造成的。另⼀种是内部的环境造成的。其中最重⽤的是内部环境，内部环境如果不适⼈才的⽣存，那么势
必会影响企业的⽣存。所以，企业管理的要诀在于得⼈。得⼈后，⽽能⼈尽其才，物尽其⽤，企业必能长寿。
那么如何到最合适的⼈才呢?有句这样的话叫“⼗步之内必有芳草”。那么，可以这样说，百⾥之内必有逸才。⾸先，我们要到适合作总经理的⼈才，总经理是企业之元⾸，位⾼权重。总经理⼈才必须懂⼈性、懂管理、懂市场、懂政策法律。如果总经理不具备这“四懂”，就不配当总经理。不懂⼈性的总经理，不能驾驭下，不能团结员⼯们。不懂管理的，管理混乱，企业难以有所发展。不懂市场的，不了解市场规律的，必然被市场所淘汰。不懂法律政策，会使企业陷于违法乱纪之境地，陷企业于危险。所以，我们企业要好⼀个头，有⼀个好头，企业就会⼀帆风顺。招募优秀总经理⼈才，要记住⼏点：第⼀要看⼈才是不是真的“四懂”，真的“四懂”，那就是值得庆幸的事情。第⼆优秀的总经理⼈才，学历要求专科与本科就⾏了，
不要搞些硕⼠与博⼠充门⾯，由于中国教育体制有问题，学历⾼未必能⼒⾼。学历不等于能⼒。花钱买学历的，通街都是。总经理⼈选，必须有真才实学。第三总经理的招募，必须是董事会成员或者董事长亲⾃招聘。既显得企业重视，还能让董事会与总经理之间建⽴⼀种较和谐的关系。这样做，董事会就不会沦为公司的摆设，被总经理班⼦所摆布，所左右。再者，如果要⼈⼒资源部门⼈员去招总经理，会有两⽅⾯的弊端，⼀⽅⾯作为企业
招聘⽅的⼯作⼈员，也想升迁，如果总经理很优秀，就会是他们升迁的障碍，因此就会把平庸的⼈招募进来，推荐为总经理，以便于他们的升迁与利益。⼆⽅⾯他们会因持恩暗中挟总经理，给予他们更多的利益与好处。利益满⾜了，就会以拥戴之功骄恣；没有满⾜，就会暗中使坏。所以，招募总经理⼀定要董事会成员组成招聘⼩组去招募，与当⾯试官。第四要注重总经理的德⾏，这种德
⾏是⼤德，不是⼩德。⼤德是指遵守公共道德，不做违法乱纪与损害国家，他⼈利益的事情。⼩德不过是⼀些⼩恩⼩惠的事情。所以，要求⼤德，不要⼩德，现今伪君⼦多，伪君⼦喜欢展⽰⼩德蒙蔽世⼈。再者，很多⼈说好的，未必真好；很多⼈说坏的，未必真坏。如果其遵守法律，遵守公共道德，不做损⼈利⼰的事情，这样的⼈是很不错的。舆论往往是攻击与⾮议他⼈的⼯具。中国⼈喜欢⼲预与⾮议他⼈的私事，对于违法犯罪与贪赃枉法，或者破坏公共道德与损害他⼈利益的⾏为，却不喜欢⼲预。喜欢明哲保⾝。对⾦钱与权⼒⽐较膜拜。第五是企业要关注在中国社会⾥，⽐较有影响⼒的管理界权威⼈⼠。董事会或者董事长为什么写封电⼦邮件，或者⼀封信函，或者打个电话，约其喝喝茶，聊聊天，把企业发展遇到的难题述说⼀番，沟通沟通，倾听其对问题的远见卓识程度?如果对⽅能解决企业的相关问题，可以对其⾼薪聘⽤。或者要其推荐
合适的⼈，然后进⾏沟通⾯识。盛名之下，多少有些特殊才能。⽤懂管理知名⼈⼠当总经理，也是⼀个不错的选择。只要其能给企业带来蓬勃发展，为企业增加更多的利润，何乐⽽不为呢?第六我们可以设置模拟扮演⽅式来择总经理，让⼏位侯选⼈，实战⾓⾊演练总经理处理事务，从中选择优者。第七我们
可以采⽤总经理轮值制。可称为轮值总经理。不专设总经理，由⼏位副总轮值当总经理，时间为1年。第⼋选总经理不要搞什么笔试之类，选总经理主要是⽤作决策，解决实际与企业长远发展的问题为主。不能解决实际问题，要这样吃闲饭的总经理有何⽤?第九选总经理，要选那种能听得进别⼈谏⾔的。听不见谏⾔，不知倾听的总经理，就会刚愎⾃⽤，⾃以为是，⾃欺欺⼈。最后把企业搞垮⽽⼀⾛了之。第⼗如果总经理能使企业每年都有盈利，不亏损，可以让其连任。如果企业经营不善，经常亏损，还要其坐在总经理的位⼦上，那不是想要企业
垮掉吗?所以，选总经理要给其定⼀个硬性指标，赢利多少⾦额，可以继续留任。如果⼀到年底亏损，请其⾃动辞职。企业不养平庸之辈。
确定好总经理后，底下的副总与经理之类的管理者，可以由、董事会成员、董事长与总经理⼀起招募。选副总与经理的决定权，还是要由总经理来⾏使好些。由总经理去选择与配备，他认为合适的⼈选，有利于企业团结⼀⼼，不会因权⼒纷争⽽相互拆台。内⽃与内耗是中国企业最典型的⽑病。⾃家都⽃起来了，还有什么⼒量去发展企业，搞好企业?为了防⽌出现代理⼈问题，也就是总经理与副总、经理等⼈联合损企业，肥⾃⼰的事情发⽣。董事会与董事长要负责审查与监督⼈事权。如何审查?董事长与董事会可以组成⼩组委员会，对总经理上报的副总与经理⼈选提出意见，如果发现不对劲，可以⾏使否决权。董事会与董事长要确定总经理权限，⼀个是⼈事权限，⼀个财务权限。对于总经理
动⽤数额较⼤的⾦钱时，要经过董事会审查批准。有条件成⽴监事会的，要监事们对企业的问题进⾏监督，⼀般以员⼯监事或者企业外的监事较好。对于董事会，总经理可兼职董事，其它副总不能兼职董事，
这样可防⽌总经理班⼦相互勾结，暗中损害企业利益。董事会与监事会主要是对总经理班⼦的⽤⼈，⽤钱，或者企业发展问题，进⾏审查与审核，还有监督。
企业经理以下的员⼯们可由⼈⼒资源部门组织招聘，可放⼿要⼈⼒资源部门去招聘。原则是不能录⽤⾃⼰的亲⼈亲属等裙带关系。多招⼯作积极主动的与⼼态乐观的员⼯，少招消极的员⼯；多招有团队协作的员⼯，少招喜欢单⼲或者⾃私⾃利的员⼯；多招真才实学的员⼯，少招弄虚作假的员⼯；不要专招有⼯作经验的，要有⼯作经验的招⼀半，没⼯作经验的招⼀半。没有⼯作经验的，不会受习惯性思维的束缚，有利于培养
创新能⼒。
观点：对于没有⼯作经验的员⼯，可实现师徒制，⼯作时间久，技术过得硬的⽼员⼯带新员⼯，这样新员⼯可⼀下⼦进⼊⼯
作状态。还有部门配备⼈员，可按⽼年、中年、青年搭配，或者不同⾎型，不同性格、不同性别进⾏搭配。这样有利于能⼒互补，知识互补。
如何选择合适的⼈才
在⼤多数中⼩型刚开始发展和发展中的企业⾯临的⼀⼤难题。就是最好的⼜低待遇的⼈才。据了解⼤多数企业了很久都不到，只叹⼈才少！其实不然，现今⼈才真的很多，如何选择合适的⼈才？这是从古到今的重要话题，现在的组织就更重视了。到处都是“以⼈为本”“尊重⼈才”“重视⼈才”并且有很多企业在⽹络上发告⽰长年等⼈才。这些都是很普遍的现象，当然有些⼈才他们是⾼端⼈才，他们⼿⾥有尖端科技，有时是很难求，有必要这么做！⼈才！为什么不到？什么是⼈才？⼈才在哪
⾥？到⼈才后⼜怎么才能留住？下⾯我们就来⼀⼀详谈：
⼀、⼈才的定义：
⾸先来谈谈“⼈才”。⼈才这个词⼤家都不陌⽣，但⼈才不同的⼈有不同的看法，真正意义上有实际效益的⼈才定义⼤致是：
１、符合法律和法定要求、适合岗位、环境、上级要求、适合组织需要，２、能胜任岗位⼯作，也能团结同事，服从安排，
３、能造福组织、造福同事，上级，能造福国家和社会的⼈员。
４、从⼩的⽅⾯讲就是在不会破坏组织团结的原则下，能胜任具体⼯作要求的⼈员。
５、在某⼀⼈或是多个⽅⾯有很强的适应和创造、创新能⼒
⼆、⼈才的种类：
以能⼒分：
１、尖端技术⼈才。拥有世界级的或是在某⼀领域的尖端的技术，仅此⼀
⼈或是⼏⼈。
２、全能⼈才。他在很多⽅⾯都有专长但都不能说是尖端或是完美，较多。
３、专业⼈才。他只适合做某⼀特定的事务或是操作但并不是很少见。
４、基本操作⼈才。通⽤⼈才也就是说这类⼈才很多，可通过短期培训或不⽤培训即可上岗。５、管理⼈才。从事管理⼯作的优秀⼈员。
尖端技术⼈才确实难，也不容易培训。通过多种⽅式长年是有必要的。⽽全能⼈才也是⽐较难的，也⽆法在较短时间⾥培训出来。也有必要⽤多种⽅式寻。如果不到也可⽤适应、学习能⼒强的员⼯作内部全⾯培训。专业⼈才相对⽽⾔是⽐较多的⼤都是⼀些专业⼈员，但他们本⾝并没有什么特长，
只是后天培训的。这种⼈才在⼈没流失的情况下也可另。但平时是完全没必要寻的。完全可⾃主培训。基本操作⼈才完全可随时到，也没什么技术可⾔。这类⼈才⾥也有⼀定的含⾦量，可
作第三类⼈才培训。对于管理⼈才中⾼层的应是⾼学历的专业管理⼈才，⽽基层管理则可以通过培训达到。
组织内部：
1.、在职有职称的实际⼈才
2.、在职有职称的隐形⼈才
以⼯作模式分：
１、脑⼒⼈才
２、体⼒⼈才
３、脑体结合⼈才
以组织的⾓度分：
１、
２、
３、
４、适合岗位需要的⼈适合岗位⼜适合⼯作环境适合岗位、适合⼯作环境及上级要求适合岗位、环境、上级要求、适合组织需
要，有⼀定创新精神及创新能⼒的⼈
总的来讲，⼤多数管理和⽼板眼⾥的⼈才实际上是以“适合⾃⼰组织或是组织⾥的某位直接上级和他⾃⼰的⼈
才。
三、⼈才的分布：
组织外的⼈才：
１、
２、
３、
４、
５、在校学⽣⽆实际能⼒的理论型⼈才。如刚毕业的学⽣下岗⼯⼈及待业⼈才其它在职⼈才发展型的潜在⼈才
组织内的⼈才：
现有⼈才：
１、已有合适岗位的⼈才
２、有实⼒但没有合适岗位的⼈才
未来⼈才：
１、发展型的具有良好上进⼼的学习型⼈才，但现在⽆实际能⼒
２、现在不具备的专业⼈才，也⽆⼒培训的⼈才。
四、⼈才的流失：
流失的⼈才类型：
１、
２、
３、
４、
５、
６、
７、处于实际学习阶段后期的⼀些技术及管理⼈才。学校毕业的实习⼈才。尖端技术⼈才管理⼈才普通操作⼈才⼯作能⼒⼀般的⼈员淘汰。⾮⼈为因素的⾃然流失、⽆⼒再继续担当该⼯作
⼈才流失原因：
１、
２、
３、
４、
５、
６、待遇低发展前景不好，即没有⼯作动⼒管理制度及部分管理理⼈员的不合理，管理过程中⼈才受到压制，⽆法实现⾃⾝价值⼈才⾃以为是或是⽆
法⾃我认清⾃⼰能⼒及需要，仅仅是为了好玩⼯作有损⾝体健康其它⾮⼈为因素
五、⼈才流失的好处与坏处：
⼈才流失的好处是：
１、可以借机补充新鲜技术和技能
２、可更新现有的管理观念、打破现在管理问题瓶颈。进⾏必要的改⾰！
３、提醒企业和管理者应注意。管理中的问题！
４、去除不良员⼯，精减⼈员减少浪费！
⼈才流失的坏处是：
１、会造成短时的⽤⼈危机。
２、特殊⼈员⽆法再补。
３、增加了培训成本。和其它成本。
六、⼈才流失组织应做些什么：
１、提升管理⼈员的⼈才任⽤的能⼒，
⼤多中⾼层管理⼈员都是⽼将，也就是说⾮亲即故，但他们的管理能⼒都很有限。其管理能⼒及
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