股东矛盾对企业的致命危害如何避免？
股东⽭盾对企业的致命危害如何避免？
据统计，我国民营企业平均寿命不到3年。导致企业“短命”最重要的原因往往是内部⽭盾。⽽股东⽭盾，则是内部⽭盾中最主要、最具破坏性的。许多公司业务做得不错，也以倒闭收场；甚⾄越是挣钱，倒闭得越快，往往是因为股东之间的权益不平衡，引发股东⽭盾，阻断了公司的持续经营。除⾮实质股东只有⼀个⼈，否则民营企业出现股东⽭盾的概率⼏乎是百分之百。
杨戬和苏妲己公司股东有两⽅⾯最基本的权利—财产权利（剩余索取权）和控制权利（剩余控制权）。前者主要表现为分红和分配剩余财产，后者主要表现为选择管理者和决定重⼤事项。也正是这两种基本权利，造成股东之间、股东和控制⼈之间天然的⽭盾。
针对股东权利相关的⼏个重要⽽⼜常见的问题，我们来探索如何通过事前设计防⽌企业股东纠纷，促进企业发展。
01 远离“致命的不⼀致”
有三家企业（均为个⼈独资企业），都是进⾏⽯灰⽯矿的开采及相关矿产品的⽣产。在当地政府的主导下，进⾏了以上规模为⽬的的合并。通过谈判，三家企业都撤销，合并为⼀家新的公司，原三家企业的投资⼈成为新公司股东，⼤致各占三分之⼀的股权。确定具体股权份额的时候，股权之争⼗分激烈。在
激烈的谈判过程中，其中⼀个股东A最后做出了妥协，股权份额减为32%，另两个股东B和C各占34%。可是，公司刚成⽴运作不到三个⽉，股东之间就发⽣了激烈的冲突。这⾥⾯有⾏政捆绑产⽣的弊端、股权平衡导致的问题，更有公司治理结构设计的问题。
原来，新建公司的章程是从⽹上下载的所谓标准⽂本，规定“重⼤事项经持有三分之⼆以上股权的股东同意决定”。股东A很快发现，他联合B或者C两⼈中的任何⼀⼈，都只有66% 的股权⽐例，达不到三分之⼆，决定不了重⼤事项。也就是说，⾃⼰提出的重⼤事项主张，必须说服B和C⼀致同意才⾏。⽽B和C只要取得⼀致，便可以决定任何事项，⾃⼰否决不了。当初让股权（从1/3减⾄32%）的时候，想到只是⽐他们少两个百分点的分红，没想到在公司控制上出现这样的结果。于是A要求重新谈判。
虽然这种结果不是B和C当初有意谋取的，但是B和C也因为这意外的特权⽽暗⾃得意，不肯答应重新谈判。可是A负责公司的⽣产，⽽且合并的时候是带着⼀批⼈进⼊新公司的，于是在⼯作中处处闹别扭，严重影响公司运作。最后，这家公司修改了公司章程，在持股结构不变的情况下，股东会表决权按⼈头⾏使，不按出资⽐例⾏使，并对公司治理作整体重新设计。
上述这家公司在进⾏股权设计的时候，由于忽视公司章程，⽽对A股东的公司控制权利造成了严重影响。
真功夫也是股东协议与公司章程不⼀致引发⽭盾的典型例⼦。真功夫重组时由股东制定的《合作框架
协议》，约定总经理和副总经理由蔡达标⽅和潘宇海⽅分别委派，⽽在《公司章程》中约定，总经理和副总经理应由公司董事会决定聘任，两者有明显冲突。在个⼈关系⽐较融洽的情况下，⽭盾不容易爆发。⽽⼀旦有冲突，这种⾃相⽭盾的公司治理设计，就引发了巨⼤的管理冲突，冲突双⽅分别根据不同的⽂件进⾏⼈事任免直到爆发不可调和的激烈冲突。
所以，公司契约的完备程度直接影响到了是否产⽣冲突，以及冲突可能产⽣的成本⼤⼩。这⾥所说的“契约”，主要就是指股东协议和公司章程。股东协议是全体股东协商⼀致的产物，只要有⼀个股东不同意，协议都⽆法签订。公司章程在⾸次制定的时候，需要全体股东签字确认，以后的修改，则凭借持表决权特别多数（三分之⼆以上）的股东同意即可。也就是说，公司章程在制定的时候更像“协议”，⽽在修改的时候更像“法律”。⽤好股东协议和公司章程，是公司事先设计的重要环节。
其⼀，公司章程尽量吸收股东协议的内容，保留股东协议。并且在股东协议和公司章程⾥⾯都明确载明两者出现不⼀致
其⼀，公司章程尽量吸收股东协议的内容，保留股东协议。并且在股东协议和公司章程⾥⾯都明确载明两者出现不⼀致（公司章程和股东协议都是可以修改的，因此可能出现更多的不⼀致）的时候的处理⽅式。
其⼆，⾸次制定的公司章程全部吸收股东协议中关于股东权益及公司治理的内容（关于公司设⽴和筹鬼怪 韩剧
备的内容除外），并明确约定章程中的某些条款的修改必须经全体股东⼀致同意。不论哪个⽅案，应尽量减少必须全体股东通过的事项，以保障公司运作的效率。
02 精⼼设计三个细节
1、落实知情权
股东知情权，是股东实现财产权益的最重要条件。可是，股东滥⽤知情权，⼜会给公司的商业秘密带来威胁。如何平衡股东知情权和公司商业秘密保护之间的关系？⼩股东利⽤知情权搅得公司不得安宁的案例⽐⽐皆是。
股东⾏使知情权的⽅式，最直接的就是查账。法律对此有规定，可是过于简单。《公司法》第34条规定：股东有权查阅、复制公司章程、股东会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告。股东可以要求查阅公司会计账簿。在实际公司设计中，如果在事先约定中明确细节，会省却很多⿇烦。
⽽具体要如何落实，则要根据公司的实际情况设计，不同公司有不同设计。⽐如，在协助⼀家公司进⾏公司设计时，建议在股东协议和公司章程中明确规定，股东有权查阅、复制、摘录公司账簿及财务凭证（包括原始凭证）。同时规定了股东的保密义务，除了在股东内部洽谈时使⽤，以及依法维护股
东权益在诉讼或者仲裁程序中作为证据使⽤以外，不得⽤作其他任何⽤途。这是因为，该公司股东⼈数不多，股权没有过度分散，最⼩的股东也持有公司5%的股份，股东对公司的参与程度也都很⾼。⽽且该公司业务⾮常市场化，操作也⽐较规范，对公司商业秘密泄露没有特别的担⼼。作为配套制度，建议约定股东的竞业禁⽌义务。
2、约定股东控制权
股东对公司的控制，主要表现为参加股东会。这⽅⾯，法律留给股东⾃治的空间很⼤，需要解决的问题也很多。⽐如：董事、监事、董事长、副董事长及经理如何产⽣？新《公司法》对股份公司选举中的“累积投票制”进⾏了确认，⽽对有限公司并未提及。这样，占简单多数持股⽐例的⼤股东似乎可以完全控制董事会监事会，因此需要股东对此作出适合⾃⼰公司的约定。
例如，M公司由股东三⼈组成，其中甲股东是主要投资⼈，占公司70%的股份，并承担公司主要经营管理职责，任总经理。⼄股东和丙股东分别占18%和12%的股份，也在公司中起⽐较重要的作⽤。⼄、丙的股权部分来源于实际出资，部分来源于甲的配股（配股实现时间为两年）。
经过充分的协商，股东们⼀致认同，既要保证甲对公司⽇常经营管理的决定权，⼜要在重⼤事项上保证⼄和丙对甲的适当牵制。
1、明确公司重⼤事项（除法律规定事项之外）。
2、公司不设董事会，设执⾏董事，由甲股东担任。重⼤事项由股东会经股权2/3以上并股东⼈头2/3以上多数同意⽅能决定。（重⼤事项甲不能⼀个⼈说了算，但没有甲的同意，⼄和丙作不了重要决策。）
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针对第⼆点，还有⼀个备选⽅案，就是重⼤事项由持有公司股权80%以上股东同意决定。在⽬前的股权结构下，也能达到同样的效果。
3、对股权转让预先约定
我国现⾏公司法对有限公司的股权转让是这样的态度：对股东之间的内部转让不做任何限制；向股东之外的⼈转让股权，适当限制以保证公司的⼈合性，但是最终不限。同时允许公司章程对股权转让另作规定。其实，股东之间内部转让股权对公司股权结构影响极⼤，对其他股东的权益影响极⼤。这种转让可能导致公司话语权的极⼤变化，也可能使苦⼼设计的公司治理⽅案付诸东流。高考前鼓励孩子的话
关于股权转让，M公司做了如下个性化约定：
1、股东向其他⼈（包括股东）转让股权（包括股权的继承、赠与及共同财产分割），必须经其他股东同意，不同意的
1、股东向其他⼈（包括股东）转让股权（包括股权的继承、赠与及共同财产分割），必须经其他股
东同意，不同意的股东应当收购其股权，否则视为同意转让。不同意的股东决定收购其股权的，收购价格协商确定，协商不成的，按事先设计的公式确定股份价格。⼆⼈以上的股东决定收购的，协商确定收购份额，协商不成的，按所持股份⽐例确定份额。
2、股权转让以后不影响现有股权结构的，原则上由新股东承继原股东因本协议⽽享有的权利义务。转让导致现有股权结构发⽣变化，从⽽引起权利义务变化的，应由全体股东重新协商确定相关权利义务。
3、有配股的股东，在公司成⽴后两年内不得转让股权。但是经全体股东协商⼀致同意转让的除外。
4、有配股的股东，未满两年因股东个⼈原因退出公司或者不能正常提供约定的劳务，其配股部分股权由公司⽆偿收回注销，或者按⽐例分配给其他股东，退出股东必须协助办理相关变更登记⼿续。但是，因为股东死亡、残疾等⾮主观原因不履⾏义务，以及因不可抗⼒不能履⾏义务⼜不能弥补的，其股权根据已履⾏义务的时间按⽐例折算保留。
上述⽅案有两点可供借鉴之处，⼀是确定了股权价格计算⽅式（当然每个公司情况不同，公式也应该不同），避免了因股东对股权价格认识不⼀产⽣的纠纷；⼆是明确了配股的股权实现过程中的转让问题。
03 避开引发“⼼脏病”的股权设计
某些股权结构本⾝就是⽭盾的渊源。最容易导致毁灭性⽭盾的股权结构主要有两种：平衡型股权结构和平均分散型股权结构。
先说平衡性股权结构导致僵局的例⼦。有两个⼈，同学多年后共同成⽴了⼀家公司。公司业务发展不错，效益也⼗分可观。但没到⼀年公司便垮掉了。原来，两⼈在经营战略、⽤⼈理念上发⽣了分歧，都很坚持⾃⼰的看法。正好两⼈各占公司50%的股份，谁也不能单独作决定。开始还只是理性的争执，后来变成了感性的抬杠，凡是对⽅主张的⼀概否决，导致⼀个很有发展潜⼒的公司活活被拖垮。
这是典型的平衡股权的难题。两个⼈股份相当，对财产权利和控制权利的⾏使⼒度⼀样。积极的⼀⾯是，两个⼈⼒度⼀样⼤，可能互不相让；消极的⼀⾯，也可能互相观望—反正赔了也有你的⼀半。只要存在两个⼤股东，两个⼤股东对公司的实际影响都⾮常⼤，就都属于平衡股权。⽐如：50/50、51/49、45/45/10、40/30/分散⼩股东，等等。远景车友会
真功夫的股权结构就是标准的平衡股权，即便是引⼊风投进⾏重组之后，也未摆脱平衡股权的桎梏。在平衡股权结构下，两个⼤股东死掐，有时候甚⾄连关闭公司的决定也⽆法做出，便形成所谓的“公司僵局”。
⽽平均分散的股权结构⼀旦产⽣股东⽭盾，也可能是致命的。
有⼀个⽼板，从零起步，已经运作了近⼗年。开始是两个股东，⼀⼤⼀⼩，两个⼈互相配合，业务做得还不错。后来为了做⼤，经过⼏次增资扩股，包括给有能⼒的职业经理配股，变成了七个股东。其中最⼤的股东占30%股份，最⼩的两个股东占5%，另有两⼈各占20%，两⼈各占10%。⼤股东任执⾏董事兼总经理，其他股东分任不同的职务。这种股权结构，导致该公司即便是⼩事情也难以决定。
⼀次，公司决定中秋节全体员⼯去爬⾹⼭，⾏政部经理却为了这件事，哭了好⼏场，都⽆法协调好。原因是这些股东（他们在企业⾥⾯都被称为“X总”）意见不统⼀。负责销售的股东根本就不同意去，认为正是拿单的时候，不宜耽误时间。负责财务的股东认为预算太⾼，不值。负责产品的股东认为预算还太少，要搞就得像样⼀点。在重⼤决策上，⼤家要么表态但不关痛痒，要么就不表态。谁也不作负责任的思考，谁也不作有⼒的担当。⽽担任总经理的⼤股东的意见也时常遭到否决。就这样，这家开始发展还不错的公司，后来⼀直不死不活，租⽤写字楼的品质越来越差，办公场地也越来越⼩。
这个案例反映的是平均分散股权结构的弊端。由于股权平均分散，没有⼈能真正地⾏使控制权，极易产⽣搭便车的⼼态。搭便车最突出的莫过于⼈民公社，这已被证明是没有效率的⽅式。在这种股权结构下，只有产⽣⼀个英雄，有极⼤的⼈格魅⼒并⼤公⽆私，公司才有希望。
04 股权结构设计五原则
现实中没有绝对完美或者正确的股权结构。但根据多年经验，笔者对有限公司的股权结构设计提出如
下建议：
1、最好有⼤股东，但⼤股东不绝对控股
必须要有相对⼤股东对公司负最终责任。其他股东有参与的积极性，有参与的必要，也有参与的⼒量。
必须要有相对⼤股东对公司负最终责任。其他股东有参与的积极性，有参与的必要，也有参与的⼒量。
2、在资本⼒量不是很强⼤的情况下，公司的主要管理者最好占⼤股
控制利益与基于股权的财产利益⼀致，有助于避免⾮股东（或者⼩股东）控制⼈股东利益。在资本⼒量⾜够强⼤的情况下，公司的主要管理者可以占⼩股或者不占股份。
3、相⽐平衡股权和平均分散股权，民营企业⼀股独⼤更有助于公司发展
⼀股独⼤的股权结构有⼀定弊端，⽐如容易形成独裁，⼩股东的权益容易受到侵犯等。现实中，理论界对⼀股独⼤的恐惧和⾮议，更多来源于国有企业的⼀股独⼤，这是股东缺位状态下的⼀股独⼤。民营企业股东⼀般不会出现缺位，反⽽具有⼀股独⼤的独特优势：财产权利和控制权利相对统⼀，不容易发⽣⽭盾；控制成本低，决策效率⾼。
民营企业过早的股权分散是灾难。股权过早分散，⼤股东积极性降低，⼩股东积极性也不⾼。尤其是在我国，⼤多数⼈缺乏规范的股权意识和公司治理意识，往往把股东和管理者的⾓⾊混为⼀谈，容易造成公司管理的混乱。
4、警惕⽤配股的⽅式激励员⼯什么是ccd
股东的积极性，正⾯来源于对公司剩余索取权的⾏使，反⾯来源于对投资⾎本⽆归的恐惧。剩余索取权与剩余控制权息息相关。配股太少，⾏使剩余索取权的积极性不⾼；太多，公司控制成本增⼤。相⽐于投资获得的股份，配股股东⾎本⽆归的恐惧⼤为减少。
5、投资⼈在公司设⽴之初就应当考虑股权结构问题，尽量避免畸形股权
如果畸形股权结构已经形成，或者不得不形成这样的股权结构，就要通过其他⼿段尽量弥补。⽐如，设计适应公司实际情况的治理模式，⽤优先股解除部分股东的控制权，等等。如果不幸⽭盾激化，病⼊膏肓，就不得不考虑动⼿术了。⽐如及时通过股份重组、股权收购、公司分离等⽅式解决问题。总之，留下⼀个活的公司，⽐看到⼀个公司渐渐死去要好。

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