上海大众汽车的战略变革
上海大众汽车的战略变革
一、 上海大众汽车的变革背景
提到中国轿车工业，上海大众功不可没。无论是建设现代化轿车装配体系，还是为中国轿车零部件工业奠定基础，上海大众都扮演了“先行者”的角，并长期占据着国内轿车市场销量第一的位置。
震撼首先来自J.D.POWER所做的汽车企业客户满意度排名，在这次排名中上海大众让出了占据多年的榜首位置。２００４年上半年中国汽车市场由“井喷”向平稳增长的重大转折，却让上海大众这艘巨型战舰迷失了方向。２００５年，上海大众以２８．７万辆的终端销量，仅仅名列第二。对上海大众的未来，汽车业界普遍流行一种悲观论调。
    ２００４年１月，上海大众的日子还非常好过。当月帕萨特销量突破１万辆，且供不应求。然而，仅仅３个月后，汽车市场增量的大幅下滑，却一下子打乱了上海大众的节奏。结果，到２００４年年底，库存上升至创纪录的１２万辆，其中，不合理库存高达９万辆。更让企业没有想到的是，为保证当年业绩而向经销商压库的拯救措施，差点将上海大众打入了万劫不复的深渊。
而最大的危机来自市场占有率的节节下滑，上海大众市场占有率2004年急跌至14.14％。与此同时，同城的上海通用的业绩却在节节攀升，市场占有率由2003年的9.8％升至10.7％；2004年一汽大众的市场占有率达到12％，与上海大众仅相差2.4％。即使与后进者北京现代、广州本田相比，上海大众的优势也不明显。
市场销量变了，企业产量自然应及时调整，上海大众２００４年为何会出现如此巨大的库存？这还要从企业的经营理念和销售体系说起。
  ２０年来，技术领先一直是上海大众经营理念的核心，由此派生出来的“质量是上海大众的生命”等口号，更是早已融入了上海大众品牌的ＤＮＡ。对技术和质量的高度重视，加上长期以来以集团客户为主、偏重批发的销售模式，让上海大众对市场变化不够敏感，与竞争对手相比，经销商对私人客户的市场推广能力也不够强。
此外，长期以来，上海大众产销分离，销售由上汽大众销售有限公司承担。两个法人单位之间冗长的信息交流和决策流程，严重制约了市场信号的传递，这也是在２００４年４月市场发生变化后，上海大众的生产部门没能在最短时间做出调整的原因之一。
困扰上海大众的另一个难题是车型。与丰田、日产等跨国公司相比，大众的车型远不够丰富，
而且，几乎所有适合中国市场的大众汽车都已经国产。南北大众并存的局面，更是限制了上海大众引进车型的选择余地。
 
二、 上海大众的战略调整和变革
    许马仁(Marcus Schuetz)是2003年底来到上海大众的，担任变革管理部经理。变革管理部是这次内部改革的协调部门之一。许马仁的直属领导是陈志鑫和德方副总经理。
面对快速变化的市场环境和激烈的市场竞争，意识到形势严峻的上海大众总经理陈志鑫，在上海大众提出了变革的思想。2003年10月开始上海大众启动了产销一体化的工作，由上海大众参与投资的上海上汽大众汽车销售有限公司与上海大众实现了一体化，经过一年多的磨合与探索，上海大众的营销体系变革开始向深入发展。“事实上早在2003年底，我们就开始改革了，只是不太为外人所知。”上海大众内部人士说。

     大众将这场变革规划为三个阶段，即强弱项；提出措施；实施变革。“目前已经进入到
第三个比较关键的阶段”，许马仁说。尽管对上海大众在中国表现感到自豪，但是许马仁很坦率地认为，上海大众一个重要的弱项就是销售。

    上海大众的执管会为营销工作提出了“建立一个全新的、适合现代的营销体系”的目标。具体的执行人叶永明，在一份“2005年营销工作”的构想中，将赢得竞争优势的关键定位在了“营销能力的提升”。

        因为历史的原因，上海大众的营销管理体系一直与生产分离。为了解决产销分离的弊病，2003年下半年，上海大众和上汽大众进行整合，成了今天“一班人马，两块牌子”的局面。2004年7月下旬，叶永明被调任上海大众销售执行经理，同时兼任上汽大众总经理。被视为开拓型领导的叶永明作风犀利，因此业内早已预测，叶上任后必将对上海大众备受指责的营销体系进行大刀阔斧的改革。

  “早在2003年，看到中国汽车发展趋势的上海大众总经理陈志鑫，深切认识到产销分离的弊病，因此提出改变这种状况。于是，2003年成立了变革管理部，由变革管理部出面组织相关
人员探讨，提出方案，报执管会并提交股东批准。

    上海大众的管理层呈三级结构图：最上层是执管会，由四人负责，陈志鑫为总经理，德方有一个商务副总经理和一个技术执行经理，叶永明为销售执行经理；第二层是开发、生产、公关、营销、服务、市场、人事等职能部门，各部门的领导按条线向执管会负责。其中与市场销售相关的职能部门(市场、销售、售后、网络发展)均由销售执行经理叶永明负责。

    2005年春节一过，变动主要体现在叶直接分管的营销体系中的一线环节，“改革后，机构将趋于扁平化”。如今，12个分销中心直接隶属于销售部，中间的机构——四大部不再存在。此外，每个分销中心配有一正四副。四个副职各管一块：市场、销售、售后、网络发展。  这种变动不仅仅是一个中间环节的减少，而是上海大众变革管理构想中改善业务流程的“由传统的部门纵向团队合作，转变为部门间与部门内相结合的纵横向团队合作”。 随着管理的扁平化，原来集中在总部的很大一块职能，会慢慢落到分销中心头上。 以前活动多由市场部做，一个城市一个城市做下来，虽然整体性较强，但无法根据当地情况做到多样化，现在只需要在市场年度整体计划的框架下，在市场部经理指导下，可根据本城特搞特活动。
如果是有关售后的整体年度活动，则可以在售后经理的指导下进行。

    营销体系的另一个变化，则是网络发展部被提到新的高度。在原有的结构下，网络发展部仅是销售部下的一个科级单位，但现在变成与市场部、销售部、售后部平级的部级单位，具体负责区域内经销商的合理分布和市场的网络管理。

    与此同时，市场部、销售部、售后部、网络发展部等领导也全部落定。2004年曹志纲从柳州五菱调任销售部经理；2005年初，黄继荣任售后部经理，杨文俭任网络发展部经理。

    营销体系的两个变化，正如许马仁所言，“我们正在开始学习逐步改变分销商批发销车的历史，销售团队正在进行调整，以便更接近私人消费者。”  “一汽大众和上海大众的区别更能着重根据区域特征，进行个性化营销，销售更适合当地需求的上海大众的车。”上海大众相关工作人员指出。 但上海大众的另一个潜台词是：上海大众希望通过这次变革，将一些新鲜血液输入旧的机体，使内部年轻化、高效化，改变以前与外界脱节的官僚作风。   到2004年4月，上海大众内部改革基本结束，随之而来的将是外部变革——分销商整合。“预计不会很快，这需要磨合。”许马仁说。
2005年对上海大众而言的确是充满变革和调整的一年。上海大众公关部负责人指出，2005年上半年上海大众克服了很多困难，在产销一体化变革完成的基础上迅速完成了营销体系根本转变、新产品开发与产品自主研发实力提升、企业文化建设重大转型等三大调整。
“必须树立用户导向的理念！”看到弊端的陈志鑫，２００５年对上海大众的营销体系进行了大刀阔斧的变革。首先，推行产销一体化，将原来上汽销的人事、财务与上海大众完全合并，零售、网络、市场、售后服务等部门，也尽可能与上海大众的部门实现一体化运作。其次，进行流程再造，对销售体系的组织结构、运作流程、人员配备等进行了大幅调整。如今，通过ＤＭＳ网络，每天哪家经销商卖了多少车、库存有多少、第二天需要什么车等信息，上海大众与各地的分销中心都一目了然。如此一来，上海大众由过去企业推动的库存式销售，真正变成了终端经销网络拉动的直销。

    营销体系根本性转变方面最具魄力的举措无疑是上海大众率先对“直销数据”的执著坚持。2005年3月，上海大众率先宣布，以后不会再向经销商压库，而是关注直销，将经销商纳入整个厂家的团队中，通过产品重新定位、企业管理变革以及营销思路变革帮助经销商，共同保持渠道的良性运营质量。然而，国内行业销量统计排名依旧以批发数字为准。“执著”的结
果是上海大众为此付出了当月销量排名第五的“代价”，但是一个健康的运作思路和共赢机制却建立起来。

    没有了厂家压货，经销商不再急于抛货，而是转而切实关注谁是最终用户，最终用户究竟需要什么样的产品和服务。最终，这些信息通过经销商广域网和上海大众订单系统反馈到厂家。于是，生产线开始启动订单生产；市场、营销系统引进的消费者分析模型开始综合各方面的数据，重新分析私人消费者的需求特征、上海大众的产品特点，对旗下所有产品进行重新定位和营销思路的调整。通过年初调整12个分销中心，使其具备了完整的市场、销售、服务、网络管理功能，实现了上海大众总部通盘管理与区域市场差异化即时响应的贯通。 

    8月份，基本完成各项变革以及经销商网络调整和产品重新定位的上海大众推出飓风行动，明确指出上海大众全面转向私人市场，以直销为驱动力，基于市场、基于用户。当月销量实现2.28万辆，9月销量保持增长，实现2.67万辆，直至年底实现月度直销3万辆的业绩。

      与此同时，上海大众的产品开发能力也得到了一次硬考验。既然不能完全依赖引进，自主开发就成了上海大众的必然选择。
陈志鑫说，２０年来，上海大众的开发走过了３个阶段。首先，用１０年时间引进、消化、吸收桑塔纳轿车，直至国产化率超过９０％，此举打下了中国轿车零部件工业的基础；其次是同步开发、合作开发阶段，从１９９３年开始，上海大众承担了桑塔纳２０００、帕萨特的车身拉长工作，并派出４０名硕士、博士到大众总部进行了为期３年的培训。从２００２年桑塔纳３０００的研发开始，上海大众进入到主导开发的新阶段。11月，上海大众新车PASSAT领驭上市，首月实现终端实际销售过7000辆，而经销商手中尚有几千辆的订单待满足，市场求大于供。元旦期间全国放假，上海大众的生产线却加班三天。首批试车的媒体专业人士也明确表示，领驭代表了目前国内产品研发的最高实力，是目前国内厂家独立改款的最成功车型。此外，在全国企业自主开发体系建构管理创新成果评选中，上海大众获得了上海创新成果一等奖、全国二等奖，是国内汽车行业唯一获奖企业。在上海市经委下达的2005年度上海市认定企业技术中心评价结果的通知中，上海大众汽车有限公司的技术开发中心以98.1的高分获得，在评价结果中列上海市的第三，汽车行业的第一。获得授权发明专利位列第六，也是汽车行业唯一进入前二十位的企业。另外，市场营销分析人士则表示，除了开发能力以外，领驭的成功也归功于其定价策略和市场营销策略的成功，因此领驭这个案例实际上也意味着上海大众的不仅具有国内汽车行业领先的自主开发能力，而且已经具有了实现开发能力与市场营销能力无缝对接的良好企业运营机制。
“领驭一款车型的热销，还不足以证明企业变革转型的成功，上海大众今后推出的每一款产品，都要力争成为市场的畅销产品”。一向低调的陈志鑫和他的团队，正在为上海大众重现昨日辉煌而不懈努力着。

      除此之外，2005年上海大众的整体企业文化也实现了重大“转身”，产销衔接由原来两个独立企业转变为了现在的一体化运作；产品定位由原来的产品导向转变为市场导向。

    在以公务车为主的国内市场形势下，上海大众形成了以产品为导向的企业文化，更多的关注产品本身。而现在，在坚持引进高品质产品、保持产品质量的同时，上海大众首先进行基于消费者的分析，明确产品定位在具体消费体；然后根据这些消费体的需求，设计开发，满足这类消费者需求的产品；同时关注经销商综合能力的提升(直销能力、服务能力、组织能力、人力资源能力、财务能力)，以便为客户提供全过程服务；服务理念也从对车的关注转向对人与车的服务，并进一步提升到从客户在我身边转变为我在顾客身边。2005年10月，上海大众整合销售服务、售后服务、二手车业务、汽车金融业务以及辅件业务和俱乐部6大支柱体系，率先推出国内汽车行业首个大服务品牌“Techcare”，让用户在选购、使用过程中
后顾无忧。   在新的企业文化下，企业内部员工信心得到恢复和提升，11月在CCTV年度雇主调查中上海大众获得了上海2005年度最佳雇主的称号。
三、战略变革取得的成效
终端销量是衡量企业实力的重要指标，２００５年上海大众消化了９万辆不合理库存，而这９万辆车已经被纳入２００４年的销售业绩中，如果把曾经“寅吃卯粮”的９万辆并表至２００５年，上海大众去年的实际终端销售辆达到３７．７万辆，仍然是国内第一。
更令人鼓舞的是，一季度，上海大众销量同比增长６０％，帕萨特领驭以３．０２万辆的销量，再次跻身中高档轿车第一梯队。这一切得益于在营销体系、研发体系和成本控制方面实施的主动变革。用上海大众总经理陈志鑫的话说，“企业只有实施持续的变革创新，有组织地放弃，有组织地革新，才能充满活力”。

    目前，在上海大众，既有的变革管理工作和营销创新依旧进行。与此同时，“斯柯达”项目也已经渐渐展开。2005年11月一纸联合声明以总理和捷克政府共同见证的形式再次将斯柯达落户上海大众的消息纳入到公众视野中。现在，斯柯达项目的网络发展专员已经开始
在各地进行市场调查和网络成员的考察工作。而产品层面的国产化方案也在论证优化中。相应的市场策略、营销策略和公关计划的前期工作也在逐步展开。
 基于2005年的上海大众变革的积极成果，面对2006年竞争更加激烈的市场形势，上海大众总经理陈志鑫表示，2006年上海大众的定位仍然是转型和变革年。他指出：“2005年我们成功进行了立足于市场的营销体系变革；建立了以顾客为导向的产品发展机制；对产品系列的定位进行了重新梳理；对内部流程进行了优化和再造，一个健康有效的运作机制已经形成。上海大众将进一步巩固、推进今年的变革成果，同时我们也将进一步深化变革，为未来上海大众的多品牌战略和下一个20年发展积蓄力量”。

一个有着良好开端的2006已经向上海大众开启……
   






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