CPA模式能否助力中国支线航空发展
CPA模式能否助力中国支线航空发展
作者：张晋
来源：《大飞机》2020年第11期
        近日，国内最大的支线航空运营商——华夏航空宣布购买100架国产飞机的新闻在业内引起了广泛关注。引起关注的原因无外乎两点：首先，这笔订单对于中国商飞公司的ARJ21飞机来说，是第一家来自民营航空公司的订单。其次，华夏航空在后疫情时代的大手笔订购，也让业界感受到了其继续深耕支线市场的决心。
        相较于欧美诸国，我国支线航空发展缓慢，支线航空公司的市场化盈利更是十分艰难，收益水平明显低于干线市场。但华夏航空似乎是一个例外，今年上半年，华夏航空是国内唯一盈利的航空公司。究其原因，与其这些年来探索实践的运力购买协议（CPA）模式不无关系。那么，CPA模式是否真的能为国内更多航空公司所借鉴，帮助更多企业实现支线航空运营模式的创新与突破呢？
        北美较为成熟的CPA模式
        运力购买协议（Capacity Purchase Agreement，CPA），又称为舱位托管协定，在美国被普遍采用，主要是指大型网络型、全服务航空公司向小型航空公司或支线航空公司购买运力的一种商业模式。对于航空公司来说，这种运营方式比购买或租赁飞机的效益高得多，有助于帮助航空公司实现快速扩张，迅速进入新市场，更重要的是可以用适当的机型执飞相
应的航线，避免运力的不足或浪费。
        在美国，CPA模式已经获得了越来越多航空公司的认可。这种运营模式实现了大型骨干航空公司的支线航班衔接，消除了运营支线航线的风险，同时也给航空公司的运营带来了更大程度的灵活性。
        数据显示，2020年在北美地区，使用CPA模式的干线航空公司主要包括：美联航、美国航空、达美航空、阿拉斯加航空以及加拿大航空。其中，美联航、美国航空和达美航空较为广泛地应用CPA模式运行支线航线，分别与10家、9家和6家支线航空公司簽订了CPA协议，进一步拓展了公司的航空网络，实现了干支结合的运营模式。
        从上述模式中，我们可以发现，通过利用支线航司的资源和支线运营经验，CPA模式具有减少复杂性、降低运行成本、资本性支出分包、灵活性高、实现风险共担等优势。
        具体来说，在减少复杂性方面，干线航司无需增加机队复杂性，可直接通过分包方式引进新机型的基础设施和人力，从而减少成本。在运行成本方面，CPA模式拥有更低的人力成本。由支线航空公司专业运行某一种机队，可精简组织，减少间接费用，而且支出稳定、可
预测。资本性支出分包方面，CPA模式使资本性支出（CAPEX）分包给支线航空公司成为可能。在灵活性上，CPA合同的有效期灵活，在经济衰退或市场低迷时可以选择合同不延期。加之CPA合同本身具有灵活性，如合同中可约定轮档小时（BH）的最小～最大范围。在提升能力方面，CPA模式下航空公司可提升机组和乘务员来源的多样性，同时，一些CPA供应商还与飞行员培训学校有合作。在风险共担方面，CPA合同允许干线和支线航空公司就风险共担进行谈判（收益共担，和/或风险共担）。
        目前，CPA模式在美国的安全管理和监管是由干线航司、支线航司、美国交通部（DOT）和美国联邦航空管理局（FAA）共同参与实现的。在航空公司层面，干线航司和支线航司通过签订CPA协议，以合同和法律手段对安全管理、安全责任和相关成本分摊进行约束。
        除了航司间的协议约束，以美国交通部和美国联邦航空管理局为代表的政府机构在CPA模式的安全监管中也扮演着重要的角。其中，美国交通部下属部长办公室，负责监督国家运输政策的制定、国际运输协议的谈判和执行、航线的合理布置、实施航空公司消费者保护法规以及制定运输法规。
        美国联邦航空管理局作为安全监管方，下设航空安全办公室，负责飞行员、机务和其他安全相关岗位的认证;国内民航所有运行、维修企业的认证;对美国航空运营商进行认证、安全监督、民用飞行运行以及制定规章制度。
        除了制定安全规章和法规之外，FAA还会发布一些政策、咨询通告、适航指令等。同时，FAA也会开展一些促进运行安全的项目：如2017年，FAA推广了航空安全行动项目（ASAP），通过一系列政策、咨询通告、指引和最佳实践，以预防事故和事故征候的方式，提升航空安全。而除了履行以上针对所有航空公司的安全监管责任之外，DOT和FAA还实施了专门针对支线航空安全监管的特别举措。
        因此，总体来说，在美国，对CPA模式的安全管理，特别是安全责任的界定，主要通过干线航司和支线航司的CPA协议进行合同和法律层面的约束。政府机构主要承担制定规章、审批认证和监督的职能。通过航司之间CPA协议的法律约束、安全监管机构FAA的监管和持续改进措施，以及美国交通部的顶层政策指引，明确了安全责任，保证了CPA模式的安全运营。
        华夏航空CPA模式探索
        作为我国唯一的长期专注于支线航空市场的航司，华夏航空运营航段中超八成为支线航线——至少一端连接支线机场（年旅客吞吐量200万人次以下），且均与政府及机场等机构客户签订了CPA协议。通常情况下，机构运力购买收入占华夏航空客运收入的30%～40%，保证了华夏航空在高单位成本下实现盈利，且利润率持续高于行业平均水平。而高比例的运力购买，意味着华夏航空的收入与航班执飞量成正比。
        目前，华夏航空的CPA运营模式是——机构客户向华夏航空购买运力，按照运力购买协议，双方会约定每个航班的购买价格。若实际机票销售收入超过约定购买价格，华夏航空需要将超额部分返还给机构客户;若实际机票销售收入低于约定购买价格，机构客户则需要向华夏航空进行补偿。
        实际情况中，由于实际机票销售收入往往明显低于约定购买价格，按照机构客户对差额的补偿程度，补偿可以分为两种模式。
        一种是无限额模式，机构客户支付全部差额，即由机构客户完全承担支线运营风险，华夏航空只要执飞航班，无论机票实际销售如何，都将获得约定收入。这种模式下，一般航司缺乏收益管理动力，而更专注成本管控。
        另一种模式是有限额模式，即机构客户仅支付约定的差额，有限承担经营压力。华夏航空若要获得约定收入，还有赖于机票实际销售收入达到一定水平。实际情况中，该模式与航线补贴较为类似，即对航班给予定额补贴，且补贴金额可能逐年下降。在这种模式下，除了成本管控外，航司对收益管理的动力明显增强。
        当然，运力购买对于航空公司来说绝不是一劳永逸的。要真正实现盈利，对于企业的航网编排及运行保障能力都有很高的要求。对于国内航空公司来说，CPA模式存在两个方面的挑战：
        首先，企业需要面对运力购买能否持续的风险。支线航空能够有效提高中小城市的通达性，增加区域之间的人流、物流、商流，提高机场使用效率，推动当地经济发展，因此政府扶持的意愿強烈。但在实际操作过程中，随着地方财政安排、区域经济发展的变化，数量众多的机构客户，对支线运力购买的意愿与方案均有可能发生变化，存在持续性风险。机构或政府会根据上一年的航线客座率等市场变化情况，调整下一年（航季）的航班频次，甚至停止运力购买。此时，就需要航空公司的航线网络能够灵活迁移。
        其次，企业还要面对机构运力购买模式的变化。支线市场开拓初期，为最大程度解除航
司的后顾之忧，机构客户愿意采用无限额模式购买运力。随着支线市场逐步发展，机构客户普遍倾向于将无限额模式变更为有限额模式，以激励航司的积极性，提升自我造血能力。
        对于上述挑战，华夏航空探索了一条目前来看颇有成效的道路。对于第一个挑战，华夏航空通过航线网络的灵活迁移，实现了机队高周转与持续盈利。数据显示，2006～2020年，华夏航空运营航线数量的年复合增速高达26%，同时运营航段的次年执飞率在60%左右。华夏航空2015年运营航段仅四成2019年仍在运营，航网呈现高迁移性。
        其次，对于运力购买模式的转变，华夏航空则通过在CPA模式下探索华夏通程业务，尝试推动干支结合。
中国有哪些航空公司
        事实上，干支结合是支线航空市场化盈利的重要基础。支线客源的价值，不仅仅在于短途支线航段收益，更重要的价值在于为后续中转干线航段输送客源，并提供显著的边际贡献。长期以来，我国支线运输与干线运输之间缺乏合作，导致支线需求增长缓慢，且支线客源价值未被充分挖掘。
        相反，美国干支结合紧密，大型枢纽航司拥有支线客源全程价值。美国1978年航空业
管制放松后，航空市场竞争加剧，传统干线航司为扩大市场份额并降低运营成本，纷纷转型枢纽轮辐式航网结构，大量采购支线运力为其枢纽基地输送客源。支线航司只负责运行支线航段，其收入与飞行班次挂钩，而大型枢纽航司负责支线航段与干线航段组合而成的中转产品设计与销售，获得支线客源全程价值。
        近两年来，华夏航空大力发展的通程业务正是借鉴了这种发展模式。华夏通程业务由华夏航空在其主要运营基地市场，采购其他航司干线运力，与自身支线组成中转航空产品进行销售，实现中小城市快速通达中心城市。该业务的实质，正是推动支线航网与干线航网的衔接融合。2019年，华夏通程产品旅客销量达50万人次，占公司客运量6%。除了在重庆、贵阳等基地节点打造次级枢纽，华夏航空2018年首次进入新疆区内支线市场，构建了以库尔勒机场为代表的通程枢纽能力。
        推广CPA模式的挑战
        实施CPA模式首先需要干线与支线进行明确分工，然后再由干线与支线双方建立起合作伙伴关系。这种分工与合作在欧美成熟的航空运输市场比较普遍，但国内航空运输市场中，干线航空公司与支线航空公司两者之间运营模式差异并不明显。从行业发展阶段来看，我国
支线航空尚处于行业发展的成长期初期，要开展CPA模式还有不小的挑战。
        首先，我国航空运输的相关政策还在不断完善过程中，支线航空与干线航空运输的边界尚不明晰。
        其次，被摊薄的枢纽机场市场份额使得国内干线航空公司没有足够的动力去开展实施CPA模式。CPA模式源自于“轮辐式”网络的兴起，大型枢纽航空公司在核心枢纽机场拥有极高的份额，使得干线航司有足够的动力采购支线航空公司运力，开通一系列围绕枢纽机场的支线航线，进一步提升枢纽运输水平。美国的大型枢纽航空公司在主枢纽机场的份额能达到70%以上，干线航司需要支线航司为枢纽机场提供充足的中转客流，同时大型航司也可以反哺支线航司客流。反观我国，干线航空公司在枢纽机场占有率有待提升，国航在北京首都的市场份额为31.91%，南航在广州白云机场的市场份额为37.49%，这使得国内大型骨干航空公司缺少实施CPA合作的动力。

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