合规经营增效益科学管理促发展
合规经营增效益　科学管理促发展
摘要：改革开放以来，保险业获得了突飞猛进的发展，但与此同时,粗放经营、违规经营也如影随行，制约了保险业的科学发展.本文从经营管理实际出发,就合规经营、科学发展，推动和实现保险公司有效益增长提出了自己的看法和建议。
关键词：合规经营　科学发展　效益增长
改革开放以来，保险业获得了突飞猛进的发展，但与此同时，粗放经营、违规经营也如影随行，制约了保险公司持续、健康发展。如何深刻认识合规经营、科学发展，妥善处理好合规经营与科学发展的关系，是摆在保险公司面前亟待解决的问题。
要推动保险公司持续、稳健发展，必须树立“抓合规、促发展、增效益"的科学发展理念。抓合规是基础,促发展是手段，增效益是目的.合规、发展、效益就犹如船、帆、彼岸的关系。没有坚实的合规基础，船是经不起市场经济的风吹浪打；只有坚实的船而没有“好风凭借力”的帆，公司难以续航远行；有了坚实的船和帆，没有效益彼岸这个明确的目标，就会迷失前进的方向。
一、打造合规经营的船
影响合规经营有四种不良趋向。一是阿Q型。当年的阿Q不是说了么，“尼姑的脸蛋，和尚摸得，我也摸得"。一些公司的经营者也全盘继续了鲁迅笔下的中国人之劣根性,你违规我也促其反正违规，不违规白不违规。合规意识淡薄，一些人被查处，就犹如阿Q掉脑袋时一样,没弄明白是怎么回事。二是与狼共舞型,个别人认为只要自己不往包里放，给点手续费，多打点折也是为了公司的生存与发展,是无奈之举、权宜之策；三是囚徒博弈型，在市场初期不规范的秩序下，“打折的死，不打折的等死”。个别人觉得反正是死，就死猪不怕开水烫,铤而走险;四是侥幸心理型，自以为天衣无缝,可以瞒天过海,殊不知，法网恢恢，疏而不漏。
如何加强合规经营，笔者认为应“一立”“二转"“四防范”。
(一）“一立”。即树立“合规经营、科学发展”的经营理念
首先，公司领导层要率先垂范，身体力行“合规从高层做起"，不论面对市场和业务经营压力，还是在重大会议场合及私下的个别交流沟通中,都应把合规放在首要位置,摆上重要议事日程进行大力宣导，以坚决的态度、反复的告诫，给干部员工树立起标杆。其次是人人参与。
通过组织开展学习、培训、讨论等形式多样的活动，一点一点地培养起广大干部员工“合规人人有责、主动合规”的意识。比如我司组织全体干部员工学习了《保险法》、《保险从业人员行为准则》，人人配备了一册《合规手册》；开展了《做一个负责任的员工》大讨论；组织了建司以来最大规模的合规上岗考试；层层签订了《合规经营承诺书》，使“合规经营是立司之本”意识在广大干部员工思想上得到强化.第三是结合实际，利益引导。通过“限折令”、“见费出单”和据实使用浮动因子等整顿和规范市场秩序政策的落实，市场秩序明显好转，保费充足率和承保质量大大改善,使干部员工真正体会到“合规创造价值"的现实意义,增强了合规经营的自觉性，坚定了合规经营的信心.
（二）“二转”。即转变增长方式和管理模式
转变增长方式和管理模式,就是推动保险公司从“杀价格,比费用”的粗放增长方式向“降成本,比服务”的集约化经营模式的转变,从“以包代管"向定量定性、双向考核的“包管结合”的模式转变。
促进“两个转变”,应从以下“四个调整”入手：
一是调整承保政策，通过实施差异化的承保政策和精细化管理来扶优限劣,推进效益业务上规模,规模险种出效益。二是调整业务发展节奏.人跑快了，难免要跌跤；自行车骑慢了,难免不能保持平衡。保质适宜的业务发展节奏，要综合考虑国民经济和保险行业发展速度,兼顾规模与效益、风险管控能力和公司的长远发展规划，避免经营上的大起大落。三是调整考核指标和费用政策。通过加大满期赔付率、综合成本率和核心业务占比的考核权重,积极引导和支持发展效益型业务，突破“以保费论英雄"的局限。四是调整业务发展和经营管理重心。将培育和夯实公司核心竞争力，提高可持续价值增长作为经营管理工作的出发点和落脚点，克服“重规模、轻效益，重经营、轻管理”的倾向。
（三）“四防”。即围绕道德、制度、技术和审计监察四个方面的防范工作,着力解决“不愿违规、不能违规、违不了规、违规必纠"的问题.
1。道德防范。坚持德才兼备、以德为先的选人用人原则，通过设置持证上岗和因人授权两道用人防线，让有德的人有权，无德的人无权；德高的人权重、德低的人权轻，使经营管理权牢牢掌握在思想好、作风硬、业务精的同志手中。凡基层公司负责人，必须具备保险监管部门的任职条件，取得高管任职资格；对中支一级财务、理赔经理和核损、核赔等关键岗位，
可由上级公司直接委派和管理，以支持他们独立行使管理监督权限。同时,根据工作表现对业务权限实行动态管理，做到能收能放,能上能下,避免了“带病上岗"、“带病转岗"、甚至“带病升职"。
2。制度防范.按照“疏堵结合”、激励与约束并举的办法，逐步构建“四纵六横”的风险和合规管理体系。即围绕运营管理、合规监察、风险管控、内部审计这四条合规和风险管理条线,建立健全营运管理和业务制衡体系、风险监测和预警体系、合规达标评价考核体系、民主监督和违规问责体系、突发和重大事件应急体系、守信激励和失信惩戒体系等6个方面的管理体系,通过制度的完善,斩断违规经营的利益链条.
3。技术防范.信息技术的日新月异为加强和改进监管水平创造了条件,保险公司要充分运用现代信息技术，实施对承保、理赔、资金、单证等关键环节全流程的技术管控和约束.防范系统外出单、撕单、埋单、倒签单、假赔案等风险隐患。
4.审计监察防范。这是整个防范体系中的最后一道防线，通过对过程及结果的审计、监察，发现和惩治违法违规行为。要有纪必依、执纪必严、违纪必纠、特别是要通过对大案要案的查处,显示惩治违规行为的决心，达到震慑歪风邪气的目的.
二、扬起科学发展的帆
发展是硬道理,科学发展是真本领.当前，保险公司要推进和实现科学发展,应借“四势"、行“四化”.
（一）借“四势”：即借经济回升的大势，市场规范的趋势，行业发展的升势，资本利好的优势。
1。借经济回升的大势.目前，我国经济已基本摆脱金融危机的影响,正止跌回升,在巨大的经济刺激计划和灾后重建的拉动下，GDP维持在8－9%已无悬念。一方面，经济增长和人民生活水平的提高带来了保险总量的扩张，如汽车消费市场井喷、基本建设的大面积上马，都直接拉动保险业快速增长;另一方面,国家对安全生产和“三农"的重视，势必使国家强制保险和“三农”政策性保险的范围进一步扩大,比如在高危行业、公共娱乐场所推行公众责任险。这些都将以一股巨大的力量推动保险业继续以高于GDP的速度向纵深发展。
2。借市场规范的趋势.行业的“限折令"、“见费出单”、据实使用浮动因子、财务业务数据真实性检查、中介业务整顿等一揽子整顿和规模市场行为政策的实施，使行业利润得到了较好的
维护，杀鸡取卵、寅吃卯粮的短期甚至是“自杀”的行为得到了有效遏制.市场秩序的日趋规范，为保险公司持续、健康发展创造了良好的外部环境。
3。借行业发展的升势.中国自１９８２年恢复保险业以后,保险业总资产在２００４年４月首次突破１万亿元大关,２００６年底总资产逼近２万亿元,达１．９万多亿元。２００７年底，中国保险业总资产积累到第三个１万亿元只用了不到１年的时间。虽然获得了跨越式的发展,但与发达国家相比，中国保险业总资产仅占GDP的8。7％，而经合组织成员国的这一比例超过20％；保险深度(保费收入占GDP比例）的世界平均水平为8%,中国仅为2.7％；保险密度（人均保费收入)在中国为人均47美元，与世界平均水平512美元，相差极其悬殊，为保险业进一步发展留足了空间.
4。借资本利好的升势。随着政策的逐渐放宽，保险资金运用渠道越来越多样化,投资收益率也相当喜人。数据显示，2009年上半年保险资金投资收益为3。44%,比一季度的1.4％提升了2。04个百分点。保险资金运用余额为3.37万亿元，其中银行存款10445。2亿元，占31%;债券16923。8亿元，占50。2％；证券投资基金2284。5亿元，占6。8%;股票含股权占3317。9亿元，占9。8％；其他投资753.5亿元，占2。2%.目前，人寿、平安、太保三家公
司均已成为A+H股上市公司，不仅解决了资本充足率问题，而且为公司扩张和逐利资本市场创造了条件。
（二）行“四化"：即精细化管理、集约化经营、信息化运作、差异化发展。
1。推行精细化管理，具体来说，就是要在承保精细化、理赔集中化、流程规范化上下功夫。在承保精细化方面,应依据精算数据，针对不同风险等级的客户,制订差异化的承保政策，并据实使用浮动因子，做到风险与保费的有机匹配。对于出险率较高的险种可实行主险与附加险组合承保，优化品质并有效防止垃圾业务的进入。在理赔集中化方面。可采取“权限集中、人员下派、集中考核、责任到人”的办法,控制道德风险，提高理赔时效。“权限集中",即适度将理赔权限上收，控制审批风险。“人员下派”,即对理赔经理、核损、核赔等关键岗位人员，由上级公司直接委派到基层任职，人事权由上级公司管理,以减少基层机构对理赔关键岗位的干扰.“集中考核”，即建立理赔质量监控和考核体系，将满期赔付率、综合赔付率、结案率等纳入重点监控范围，定期发布监控分析报告，将考核结果与理赔人员的管理权限、工资绩效挂钩。“责任到人”，即建立理赔工作责任制，将案件审理质量与理赔人员责任挂钩，所有案件，经得起复勘、复查、复核。在流程规范化方面，重点抓好“点”与“线"的建设.在“点"
的建设上,首先是以《职位说明书》或者流程务实操作手册的形式,明确每个岗位的职责、操作权限、操作步骤,让每个岗位明白如何操作、谁来操作、何时操作、控制什么。其次要加强操作人员与系统之间的“对接”管理,严格控制代码操作权限，杜绝代码混用.在“线”的规范上,一方面要合理确定流程线的长度,流程线太长,影响工作效率的提高；流程线太短，难以实现分岗牵制，不利于风险的防范.另一方面，要建立完善的防篡改机制，真实反映操作情况，便于责任追究和绩效考核.
2。加强集约化经营：集约化经营的目的是整合资源，提高效率，降低成本。重点应处理好以下几对关系：一是处理好规模与效益的关系，规模与效益是公司发展的两个腿,没有规模做不大，没有效益做不强。二者缺一不可，所以，最理想的方式就如我们走路一样,左、右腿交替,前、后步协调前进。什么时候将规模放在前面，什么时候把效益放在前面，要综合平衡各方面的因素。对外要考虑市场情况、政策导向，对内要看风险管控和发展基础，在成本和风险可控的前提下，可以适当加快规模的扩张。要正确认识规模效应，只有通过提高人均产能实现的规模,才会有效降低单位成本，而不是采取人海战术,以牺牲经营效益甚至通过违规手段来获得。二是处理好承保利润与投资利润的关系。相对于通过高成本、高投入、高消耗的方式来谋求承保利润，不如通过资本市场获取投资收益来得轻松。据资料表明,2009年上半
年，中国人寿、中国平安、中国太保三大保险公司的投资收益率分别为4。77％、4。83%、4.57％,而与此同时，不少公司的承保利润还是负数。但应该看到，资本市场也不是只赚不赔的,上述三家中的一家在去年投资收益就是负数。所以，从追求利润最大化的角度来说,在当前资本市场持续向好,同时保持承保利润不亏损的前提下,通过规模的扩张,沉淀更多资金投资资本市场不失为明智的选择。三是处理好发展速度与风险管控的关系。如前面所说，人跑快了，跌到的风险就随之而增;但也不是说速度慢下来就没有问题，在低增长特别是负增长情况下,各种隐性的矛盾也会随之凸现。四是处理好代理业务与直销业务的关系。从理论上说,在产品同质化没得到改善的情况下，谁家拥有渠道多谁就拥有市场的主导权.但现实竞争中，有的公司,特别是新入市的公司,在前期营销网络不健全的情况下，为提高市场份额，不惜以高额代价来打通关节，获得银行、运输公司、4S店的渠道支持,往往是得不偿失,成为食之无味，弃之可惜的鸡肋。要摆脱这种状况,主要还是在于提高公司的核心竞争力，实行多渠道渗透战略,降低对银行等大的代理机构的依赖.

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