电力工程EPC项目的设计技术管理
电力工程EPC项目的设计技术管理
摘要：随着建筑市场的国际化和企业转型升级的需要，EPC工程总承包模式得到广泛应用，工程总承包模式也越来越发成熟。与传统建设模式不同，EPC承包商承担了更多责任与风险，设计管理范围得以延伸，同时获得更多利润空间。因此，EPC承包商需要转变设计思路，加强设计管理体系及管理手段，建立有效的设计优化激励机制，充分发挥设计引领作用，将设计、采购和施工等相关方构建为利益共同体实现共赢。本文主要阐述从初始施工图纸设计阶段、施工阶段到竣工阶段全面贯穿EPC技术管理理念。
关键词：电力工程；EPC项目；设计管理
引言
目前，EPC总承包项目建设成为工程建筑的主要方式之一，使项目设计内容发生很大的改变，从原来的设计领域逐渐扩展到施工、调试等领域。EPC总承包项目设计不仅贯穿在采购管理和施工管理中，同时对传统的设计管理提出了更高的要求，以在保证工程项目质量的基础上，控制工程造价，提高项目的经济效益。
1 EPC项目设计管理的意义
设计管理在整个EPC工程总承包项目管理中起到龙头作用，对项目后期开发走向以及项目的成本控制等因素起到关键作用，对项目能否完美落地起到保障作用。设计管理的核心是通过对项目的设计质量、设计周期、投资概预算实施有效控制，进而实现项目总体目标。在EPC模式中，设计文件对项目报批等工作具有重大的依据作用，设计管理贯穿全设计周期。根据调研结果，有超过一半（54.6%）的受访者认可“设计主导的EPC”相比“施工主导的EPC”具有比较优势，有31.0%受访者持相反意见。从设计、采购、施工三个阶段来看，31.5%受访者认为EPC设计管理最难，38.1%受访者认为EPC项目策划最难。项目策划不仅是项目前期重要的准备工作，通常也是设计管理的起点。由此可见，共计近七成（69.6%）受访者都认为设计管理是EPC项目成功的关键因素。
2 EPC项目设计现状
2.1 设计方案不合理
如果设计方案缺乏合理性，项目实施后难以达到预期效果，维护成本会进一步提高，甚至超
过工程项目本身的收益。 部分设计者在设计方案的过程中，受思维影响，往往只是考虑到前期投资上的节省，导致工程方案的投资性较低，忽视了后期的项目维护费用，影响了工程项目的整体质量。 并且通常受资金时效性的影响，投资程度较高的工程项目得到的收益往往高于投资程度较低的工程项目，因此，项目设计者在设计 方案的过程中，需要结合现场实际情况进行仔细分析，对不同数据做好比较，优化设计方案的合理性。
2.2 与实际情况不相符
在EPC总承包项目的施工过程中，会面临许多环境因素的影响，包括地势、地质结构、自然气候等，这些环境影响因素在设计图中无法具体表现出来，对施工进度造成了一定的影响，导致设计方案无法顺利实施下去。一些设计人员如果不能深入现场，对施工现场的实际情况没有深入了解，最终使设计成果失去实际意义。因此，在设计过程中要求设计人员对施工现场进行充分了解，保证设计方案与施工现场的实际情况相适应，使工程项目能够顺利进行。
3 电力工程EPC项目设计管理措施
3.1 全面推行限额设计
在EPC技术管理理念支持下，需要全面推行限额设计，确保国际电力工程EPC项目中投资估算控制初步设计到位，着重按照规定设计总概算控制理念进行施工图设计。就这一过程中，应该结合限额设计来实现对工程投资总目标，保证对象通过设计审定工程量与投资额自上而下分解到各个专业以及各个单位工程项目中。在本文看来，需要结合设计过程推行限额设计，保证EPC总承包模式下真正将限额设计落实到位，严格控制设计工程量。总体来讲就是要确保实际设计工程量与投标过程中的编制工程量之间差异控制在合理范围内，确保控制设计费用配合分包设计管理工作有效加强。而在制定限额设计激励机制过程中，也需要充分调动设计人员的限额设计执行力，借此机会从根本上减少工程量变化所带来的风险问题，保证EPC技术管理指引下明确设计变更为国际电力工程项目所带来的效益变化以及分配形式变化。当然，也要基于施工单位之间所形成的利益共享机制来调整、增加工程量，最终寻化解施工图设计风险的有效途径。
3.2 进度控制
设计工作涉及的领域与专业较多，在技术上也具备一定的复杂性。作为项目不可或缺的一环，设计工作贯穿项目建设的始终，其中存在许多可能影响设计进度的因素，如进度计划制
定不科学、设计进度协调、管理不到位，设计条件反馈不及时等。相较于传统模式，EPC模式具备全面性、全方位等优势特征，这就要求在合同签订后，企业在项目进度上要有精准的分析和把控，在进行设计进度计划的同时充分考虑职能之间的协调工作，对设计计划的执行应当进行定期检查，防止出现偏差，同时对可能出现的问题进行提前预案，做好充分的补救措施。
3.3 建立合理组织结构
EPC总承包是由设计、施工等多方参与的一种承包模式，需要建立合理的组织机构保障项目各环节的有效管控。通常情况下，项目部设置一名项目总负责人即项目经理，领导班子成员包括设计负责人、施工负责人、施工技术负责人以及安全总监；项目部下设置设计管理部、施工管理部、物资设备部、计划合约部、安全质量部、财务部以及综合办公室；各管理部门统筹管控设计总体组、物资供应组以及施工项目部。项目负责人把握设计管理的大方向，对接设计公司领导层；设计负责人明确设计需求，协调建设单位、设计单位以及施工单位等各方在设计方面的诉求，实现项目的设计目标；设计管理部则具体管理设计人员协调各专业，发挥设计优化的作用。
3.4 注重设计接口管理
项目部的设计管理部是设计与施工的连接枢纽，要充分发挥中枢管控的作用。设计管理部汇总、梳理实施中各方反馈的设计问题，组织所涉及专业召开会议，统一协调、商讨处理方案并确定时间节点。达成的一致意见通过会议纪要、通知等文件形式正式发文至各相关方，避免误解，保证设计与施工的进度。设计分包还会涉及不同设计团队之间的外部设计接口管理。不同设计团队都有各自的利益需求，希望尽量减少各自的工作反复。因此，对于外部设计接口管理，应明确各自的分工与责任，务必保证界面清晰，接口连贯。该过程中，各专业衔接要互提资料单，进行有效交接。协调达成的一致意见要形成书面正式函文，避免后期互相推诿、扯皮。
4 结束语
从客观角度来看，EPC总承包项目设计质量问题，在工程项目中广泛存在，因此，要求设计人员正确看待设计质量问题，从实际角度出发，展开合理的设计，注重信息之间的交流，充分发挥各自的管理控制能力，最大限度地减少设计失误问题，提高设计质量，降低工程建设成本，提高经济效益，最终促进我国建筑行业的发展。
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