案例分析——福特公司的物流外包
案例分析
福特汽车公司的物流外包
1、福特公司概况
福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。到1986年，福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司。其创始人有一个梦想，就是要成为完全自给自足的行业巨头。出了庞大的汽车制造，亨利.福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。为了确保原料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。甚至买地种植造油漆的大豆。他还在巴西买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输，这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分。
但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的垂直一体化
福特的车怎么样集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场，福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。
2、福特汽车公司物流外包决策过程
（1）、决定公司的核心能力
在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。
公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业
务的发展。而且随着汽车业务的业绩下滑，庞大的供应链不能及时的反映这种变化。此外，当时美国国内也出现了想联邦、UPS等优秀的物流提供商。这种历史背景下，福特审时度势，将许多不具有竞争力的子公司都剥离出去，其金融都源于被转移用于开发和维持自己的核心业务——汽车制造和汽车租赁等具有竞争力优势的业务，而原料的供应、运输等不具有竞争力的工作都交给独立专业化公司去做。
（2）、物流活动的外包
在决定公司的物流活动进行外包后，福特公司要做的工作就是选择低成本的供应商及保持对供应商的控制，以确保公司要求的物流服务水平最低成本完成物流功能。其中，重点评价的是供应商的交货和配送速度。福特公司采取的做法是进行全球资源配置计划及重点供应商进行运输外包委托。
福特公司的全球资源配置计划着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术的提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其它国家进行原料和零部件的采购。后来，福特公司致力于将这种策略扩展成为集团化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球的制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及
组装都将在全球的范围内进行。
为此福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统，应用于它的17个分厂。该系统反映了各厂对原料的大致的需求量。尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现供货任然是福特汽车公司平评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。
    福特汽车公司于供应商保持着紧密的合作，并在适合的时候为供应商提供一定的技术培训不少国外的供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面都保持着良好的合作关系。对于很多关键零部件，福特公司都有相当的供应商相关职员提供有力的技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求供应商在生产计划变化迅速的时候能迅速的感应。对于大多数的零部件的供应商来说，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特公司也尽量保持生产计划的稳定性，短期计划调整率也比以前更低。
    这样，福特汽车公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系，把他们当做合作伙伴而不是竞争对手。福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划，共同开发产品和工艺流程，实现了相互之间的工艺集成
、技术和运作的集成，从而改善了相互之间的交流，增强了矛盾冲突解决能力，进而提高了产品的质量，缩短了交货提前期，并提高了其可靠性，因此获得了柔性敏捷的市场响应能力。
    除了采用全球采购策略，福特公司还将运输业务外包，缩短了零部件和成品的交付时间，降低了运输和库存成本。2001年年初，福特公司先后与美国联邦快递公司（FedEx）和美国联合包裹运输公司（UPS）签订了合作协议，两家公司分别为福特卡车零部件和整车的运输提供物流服务。根据协定，对重要部件的运输FedEx将本着优先服务的原则，保证所订货物在第二天能到达客户的手中。其中，从周一至周六，将以美国东部时间为午夜接单截止时间，保证绝大多数货物能在第二天能付运，在周日和替他节假日则通过无线传呼系统接收中药零部件订单，从而实现不间断服务。而UPS将对福特整车实行时运时送，以满足客户需求。该合作使福特整车运输的时间比原来运输的时间节省了26%。同时，福特公司在其分拨中心的整车库存减少29%，从而使每年的库存开支减少10亿美元，库存搬运开支减少1..25亿美元。福特公司的材料计划和物流部副经理乐观表示，随着公司网络系统日益精确和完善，上述成本开支还将继续降低，运送时间还将进一步缩短。
    福特公司的经营模式上的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有那一家厂家完全做到自己自足，只有将企业的有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，并与供应链上其它企业同理合作以最有效的利用内外部资源，才能成为真正的赢家。
   
思考题：
1、福特公司的核心能力是什么？
福特公司拥有制造轿车和卡车的核心技术，得到了消费者的认可和喜爱，在轿车和卡车市场上长期具有竞争优势，拥有稳定的超额利润的内在能力资源。
2、使用核心能力理论和业务外包理论来分析福特公司的决策。
福特公司是怎么决策的？
从核心能力理论来看:
核心能力和非核心能力主要在五个方面：
（1）价值性。核心竞争能力必须对用户看重的价值起重要作用；福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury)。福特公司的汽车制造业务消费者很喜欢，有很好的口碑。

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