变革时代的领导力(5)(1)
 
  变革时代的领导力 
    2002，全球经济增长乏力，打开国门后的中国成为世界聚焦的亮点，GDP8%的增长率既是中国与世界共同的信心，也是鞭策中国企业高速发展的原动力。随着与跨国企业竞争逐步升级，随着国际惯例产生出新的游戏规则，中国本土企业开始重新审视自己。在创新的时代，企业领导力的变革首当其冲：企业掌舵人应该具备怎样的领导力？现代企业家又应怎样适应时代的变化？
    2003年2月14日，中国企业家论坛第三届年会召开，300余位中国商界顶尖级人物云集黑龙江亚布力，在WTO框架下，首次探讨中国企业领导力的全新概念。联想集团总裁柳传志，中银国际控股有限公司总裁李山，新华联集团董事长傅军，三位老总，主讲心路历程；北大光华管理学院副院长、泰康人寿保险公司董事长陈东升，新华信管理咨询公司董事长赵民，三位嘉宾，点评领导方略。
《第一访谈》特别报道——变革时代的领导力
变革时代的领导力
上篇：界定企业家要素
    柳（传志）：变革时代的领导力这个题目呢，大到真的像一块地无边无沿。我还得先讲一个经常要谈的题目，就是什么是企业家，什么是经理人，因为这个问题呢，因为谈了不知道多少遍，总是有不同的看法，我自己的看法呢，我认为企业家是一个对企业的根本利益负责任的人，是对企业长远利益负责任的人。而经理人呢，他着重的是负责他所主持工作的这个时期的这个企业的发展，他为这个负责任。
张（维迎）：我记得我跟柳总讲过这个故事，在看到深圳的一个私人企业老板，他后来把自己的企业卖给别人，然后自己当总经理，记者问他的时候，说你觉得你过去当老板和你现在当经理的时候最大的不一样是什么？他说，我过去当老板的时候，每到月底啊，我就着急啊，钱，给人家发工资啊，现在我每到月底就高兴的领工资啊，这就是最大的不一样，那企业家呢，变成了一种责任，你们要面临着很大的风险。
柳（传志）：聊斋里边有这么一个故事，说有一个有名的中医，他看病的水平很高，但是给
他母亲看病的时候，他遇到了很大的挑战，因为有一味药，用好的话呢，就可能把病治好，用不好的话呢，会得到非常糟糕的后果，他就犹豫不决。这时候，有另外一个中医，知道了他的心思，坚决说，完全应该用。我们在猜测另外一个中医心思，就是说这味药用上了，用好了，那这个中医呢，名扬四海，治不好呢，反正是你妈也不是我妈，这个责任风险毕竟不那么大。
张（维迎）：我想柳总讲的话，可能是在我们中国企业界应该有一定的权威性的，至少呢，他可以由大量的这个自己的亲身经历来为自己这种观点进行论证。
柳（传志）：说到这儿的话，我觉得企业家是什么人呢，企业家就是把企业当作他的妈，还敢下药，还能把药下对，这才是优秀的企业家。另一类经理人的典型呢，就是只考虑碗里的饭，怎么吃到嘴，不去琢磨锅里的饭，更不用去想地里的庄稼，只使用资源，而不考虑怎么样去产生资源，不去考虑怎么样去对远景对未来负责任，而真正的要办一个百年老店，可能还是要选那种负责任的，有事业心的，有企业家素质的人，来担任这个领导，有一本书叫《基业长青》，统计的是50年以上的美国的大企业，统计的结果呢，90%以上的领导人都是从本身内部选拔的，那么内部选拔和外部选拔有什么不同呢，内部选择的人，可能就更会对
企业有感情，更会产生负责任的心理，很明显，内部选拔的，比较外来的，就更具有企业家的彩。
赵（民）：我有一个不同的看法，联想18年历史，18年里面有17年是没有加入WTO的，这就感觉是什么，就是说时间给你慢慢的改，你可以犯很多错误，你可以从92年亏损然后到93、94、95年慢慢的改，WTO以后呢，最大的制约条件变了，就是怎么了，环境不让你这样慢慢的改，主要就是你没有时间来培养人才，所以我认为对绝大部分中国企业来说，在WTO以后，要研究的主要问题是更好的怎么去解决引进，成功的引进空降兵，我觉得这是反映出一个企业家的领导力。
张（维迎）：我插一句，如果柳总现在40多岁的话，我还是劝他到我们工商管理读读。还有一个就是柳总刚才谈的，实际上大的企业的领导人，成功的企业，主要是内部选择的，但是在过去的十几二十年里，外部选择的所谓这个空降兵越来越多，那为什么多呢，就是说这个社会变得太不确定了，原来用的这些人，就没有办法顺应它，这个我想给大家打一个比方吧，在美国的大学，大家为什么优秀，因为他主要以外部劳动招聘为主，就是这个教授缺位了，就是全世界公开招聘，如果你教授缺位，不公开招聘，这是违法的，法律都有规定。
柳（传志）：我绝对不反对引进空降兵，因为在联想里边有大批的空降部队，但我指的是一步引进就当总裁的，你比如引进的空降兵里边，从不同的背景来的，大家没有一个共同的文化作为一个模子的话，这事是很难办的，但这个怎么得要有一点时间。下边呢，我主要想谈的主要的话题呢，是形成企业家能力的要素是什么，是不是有理想敢冒险的人就都能当成优秀企业家呢，那肯定不是这样的，仅有愿望是不行的，还要有能力。什么能力呢，我就称之为学习能力，我觉得应该是胸襟开阔，肯否定自己，肯向别人学习，因为在企业家的这个特性之中，有很突出的一点，就是领导欲望还是非常强的，自尊心是非常强的，就是在这么强的情况下，你要能够认真的否定自己，去进行学习，实际是一个很不容易的事情。
张（维迎）：我觉得再延伸一下，就是说他（柳传志）这种领导人，对个人特别容易形成过分自我崇拜，如果柳总在那讲话，杨文庆、郭为认为柳总不对，但是说经验告诉自己，当我和柳总不一样的时候，一定是我错了。那这个企业我觉得就非常的危险。
柳（传志）：第二条呢，就是要会学习，会学习指的是什么呢，指的是能抓住主要的矛盾，能理出头绪，善于总结归纳，要每打一仗的时候，都要能明白胜在哪，败在哪。
张（维迎）：其实我们为什么需要领导，是因为未来很不确定，我们应该往哪走，什么是可
行的一个道路，所以才需要领导。那么只有一个人，你比别人站的高看得远的时候，那么别人才愿意去跟着你，那么这就是说我们要变革时代的领导，你说越是变革，未来越是不确定性，这时候领导力才变得非常非常重要，现在技术发展太快，国际化竞争太快，所以我们才需要这个领导力。
中篇：凝聚企业领导力量
李（山）：我今天很疲倦，很愉快，因为这个昨天我们刚刚完成了今年以来全世界，全球资本市场按融资额计算，这个最大的一个公开上市，融资了五亿美元，我今天就是说这个应当讲我经历了这场中国投资银行这个发展的一个变革，但是我真的是没有资格到这儿来总结，我也不是刚才那个柳总说的应当从企业里边这个提拔起来的，我是一个空降部队，而且一来就当总裁，我一年多以前到中银国际的时候，中银国际可以讲是几方面致命的弱点，第一是业务上的，中银香港去年上市了，就是这个亲兄弟明算帐，所以他就把银行贷款这个业务，完全的拿回去了。什么意义呢，就是我接手的时候中银国际，95%以上的收入消失了，这是业务上面临的挑战。那第二个是人才上的挑战，可以这样讲，除了我本人，在这个外行里边有相对比较长一点的工作经验，中银国际没有任何一个人，有这个外行的经验，也是不能够
满足市场的需求的，第三个挑战就是说，它根本没有一个明确的战略，可以这样讲，自己以前没有做过总裁，也没有经验，同时有一个时间的限制，这三年之后就真的中国就会不成功便成仁，但是在这个时候我觉得，我觉得就这样讲我是一个中国人，这是我最大的理想为国家做这样一件事情，所以怎么来解决这个问题，这个我没办法去改变这个它的股权结构，我们现在暂时不会上市，这个合资这个问题呢，中国银行方面不太愿意考虑，从我个人有比较强烈的民族感情，就是也不太愿意就把这么一个这么好的一个公司，这么好的一个品牌，把公司让给外国人。
陈（东升）：我说我们今天的企业家，是一个什么理想呢，是承受一个心理压力的这样一个追求的理想，一个承受一个心理压力的一个追求的理想，和一个把脑袋栓在裤袋上的这个理想。
李（山）：现在我们就只能在现在这个约束条件之下，一个国企的条件下，怎么来改变公司的董事会的权力机制，我们请了两位独立董事，一位是美国斯坦福大学的一位经济学教授，一位是一个国际投资银行的一位经济学家，后来我们董事会开起来，我们董事都这么认为，一次比一次开的好，一次比一次开的更有成效，更有效率；第二就是人才，很大的一个问题
是激励机制的问题，我们中银国际以前最缺乏这个问题。我们的固定基本工资占到了我们收入的大概90%，80%--90%，只有10%--20%是所谓浮动的奖金，所以这个时候你干好干坏真的没有太大的差别。按照国际同行的普遍说法，基本上来讲奖金可以是你基本工资好几倍，但是我现在刚接任，不可能基本工资不变一下把奖金加很高，成本就上去了，那我唯一能做的我现在把基本工资先降下来，然后把业绩做上来，然后再一起加上去，就是像退一步进两步。那我要降工资的话，就遇到一个很大的挑战，中银国际以前叫别的名字，从老祖宗算起，二十几年历史，都是从来没有降过工资的。
陈（东升）：用我们现在话讲就是与时俱进，有我们每个时代的特征。我们做企业，普遍的规律就是一个组织理论，就叫做领导理论。
李（山）：但是我就是第一个做这件事情的，我就是迫使大家把所有中高层管理人员的工资降到了30%，平均降到了30%，我降了最多，从我做起，然后反过来，把奖金的比例提高，激励机制结构更合理了，但是要做好的话，还是要好的人才，那么怎么请到好的人才，我的工资本来就是低于这个市场水平的，我经过了结构的调整之后，基本工资就更低于市场水平，那我怎么去请市场上好的人才，我觉得有两种人，在工资相对比较低的情况下，还是可
能到我们这儿来工作的，一种人是钱赚够了，不在乎钱的人，他所感兴趣的是跟我一起来共同创业，建立一个中国自己的投资银行，所以能够请来一些真的是世界一流的投资银行家，一分钱也没花，这是一种情况，但有一些人，前两年从里面跳出来，去做互联网，作了之后，大家都知道互联网泡沫破灭之后，他们要回投行去，因为这样的人经历了失败，经历了冒险，某种意义上符合柳总讲的一些创业的素质，我觉得失败是成功之母，所以只有通过这种渠道，可以到一些这个比较有经验的。
田源（中国企业家论坛组委会主席）：赵民，是工商管理是学什么的 出来能干什么EMBA学历，他也是企业家创始人，我们看他怎么讲。
赵（民）：像联想这样的公司，它因为有比较大的一个规模，所以内部有很多中层的干部可以选拔，那么为什么就是李山会有这样的一个机会，上来当总裁，我觉得主要是因为WTO，WTO就像一个农民进城，原来我们是在农贸市场上买东西，那么现在我们到县城里面，要到超市里去，所以很多事情都要有规则，那么过去我们搞计划经济情况下，我们没有懂行的人，现在是最需要短时间补上的，那补上，靠自己培养来不及，来不及就空降，其实挑战很大，因为他没有支柱，在一个组织内部没有威望，他没有资源，他不是创业者，他不是一手
带大的，像柳总在联想，一手带大的企业，他说一句，都是有威信的，那么当李山这样的空降的人来做领导的时候，他甚至必须要做很多局来保证他的领导力，所以这是两种完全不同的模式，所以研究不同领导的模式，可能是我们这第三次年会一个非常有意义的组织和非常有意义的结论，我自己的感觉就是我们已经从两个发言嘉宾的不同的发言中已经看到了这种不同的模式，适用于不同的行业和不同的发展阶段。
下篇：搭建现代企业制度
傅（军）：我是90年下海的，这个企业是我90年白手起家，12年到今天走过来的，去年我们新华联集团实现年收入，是38.2个亿，利税5.3个亿。我想谈一下企业的发展，领导力到底怎么产生，就是打造一个领导班子，今天柳老师、柳总已经谈了这个，我觉得很好，企业如果说是几十个人的时候好说，那到了几十个企业几万人以后，这就不能靠一个人了，要靠一个团队，就是你做老板的，敢不敢用比你能力的强的人，你这个企业，你的水平可能做了20个亿，但是你下面的人，能做50个亿，你能不能用能作50个亿的人，这就是关键，你比如说，一个化工厂，我投资了2800万，就是生产制冷剂的，我是最大的股份，这个董事长本来是要我当，但是我把这个董事长让给过去公司的总经理，为什么呢，那个总经理很能干，那你有
没有这个胸怀，这个是关键的，还有一个关键的问题，就是你放不放权，我们为什么有一些企业家，司的审批啊、那些签字都要自己干，你就太累了，那个签字一般我不签，100万以上我才签。

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