销售人员的六大薪酬模式,你是哪一种呢?
销售人员的六大薪酬模式，你是哪一种呢？
销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了52%的销售额。优秀销售人员的作用不容忽视，他们是公司完成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。      年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是否能够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。      由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大，但工作业绩易衡量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。    薪酬模式一：底薪+业务提成+奖金      “底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。      该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。    薪酬模式二：纯业务提成制      “纯业务提
成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。      该薪酬管理模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可图的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。    薪酬模式三：纯工资制      “纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。      “纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性，在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。    薪酬模式四：底薪+奖金      “底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成期初制定的销售目标之后给予的激励奖赏。      这种薪酬管理模式的优点是在
确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。    薪酬模式五：底薪+业务提成      “底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会相对高。      该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。      “底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬管理模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系;后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。    薪酬模式六：总额分解模式      总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。个人收入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。      优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本，简化管理
报酬流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的工作积极性。而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有助于提升薪酬满意度。      适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。      该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精神的培养，对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。      由于在总额分解的模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上讲已经成为自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励，都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利团结。      因此，应将年终奖的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求，工作困难和阻力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进，不断提升工作业绩。    注意事项：      在什么情况下采用何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。      稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员;稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。

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