员工管理的方法是什么
员工管理的方法是什么
员工管理的方法是什么
在生活、工作和学习中，大家总少不了接触管理方法吧，下面是店铺收集整理的员工管理的方法是什么，欢迎阅读与收藏。
员工管理方式
目标管理
企业中很多时候都会制定企业的长期或者是短期的目标，比如这个月的销售额要达到多少，下个月是多少，这个都是目标，企业制定好目标，就要动员所有的员工来参与这个计划，让公司的目标变成员工和公司的共同目标，这样有利于发挥团队的力量，让员工的利益和企业的利益结合在一起，更有利于发挥员工的力量，来达成公司的目标。
例外管理
企业的所有事情没有必要都要领导来处理，作为领导只要处理那些例外的事情就好，就是赋予
员工决定权，在什么范围内，企业员工可以自己决定怎么做，不需要领导的决策，这样可以提高企业员工的积极性，也可以减轻领导者的工作负担，有利益员工更好的为企业工作奉献。
参与管理
企业不要把员工鼓励起来，也要让员工参与到企业的管理中，比如企业生产线的员工，他们是直接参与生产的，肯定会对产品和生产线很清楚，知道哪里有问题，哪里需要改进，这些是领导者不能知道的呢，这时候让员工参与其中，也是对员工的一个重视，很能激发员工工作积极性的。
系统管理
对确定的企业流程进行管理，一个企业要快速发展，就一定要把企业的管理进行完善，形成一个系统管理，把企业作为一个大系统，对那些不断重复的活动有许多规定和指令，员工一定要配合好领导的工作，只有在这样的环境中，大家才可以把事情做好，企业才会有利。
分权管理
分权就是转交责任，一个领导不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的员工，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高员工的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。领导可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作，分权管理是个很不错的管理方式，现在很多企业都是在这样的实施，效果很明显。
漫步管理
最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励，这样的方式有利于员工工作。
管理员工的技巧
二次激活
所有“二次激活”，就是要引导被激励对象建立更高的价值追求，使之处于“饥饿”状态，才能“
激活”他们。如何二次激活?办法很多，最高境界是让大家建立事业感、重塑创业意识，为了事业的满足感、个人的荣誉感、社会的责任感而努力工作;最损的办法也有，比如建立公司的“富人俱乐部”，使大家为高端的物质享受如游艇、豪宅、高档俱乐部、高尔夫等而感到钱不够花甚至透支，有时也有作用。从这种意义上看，我们就不难理解为什么这些年来奢侈品市场在中国高速增长，从某种程度上说，奢侈品所创造的所谓生活格调，其实也是一种对小富、新富的激励，让他们为一种另类的生活而不断努力。
兵权转置
所谓“兵权转置”，其实很简单，既然现在公司给予的汇报不能令已经获得优厚汇报的团队感到刺激，那就觉得刺激的人来坐这个位子，这些人刚刚开始创业，甚至连自己的居所都没有，他们年轻、有冲劲，愿意牺牲生活质量，可以拼命工作，为什么不把舞台让给他们，让合适的人来做合适的事?试想，如果当年的“十八棵青松”都还在重要的岗位上，能否有今天国际化的联想集团?今年“两会”的焦点话题之一就是收入悬殊问题，作为企业，我们为什么不可以给更多有意愿、有冲劲的人以机会，没有人脉，恐怕这些都不是理由，王侯将相，宁有种乎?我们哪个管理者不是后天努力而成长起来的?
机制优化
所有“机制优化”，这个话题比较复杂。首先，笔者一贯的主张是激励要适度。我家鱼缸里的金鱼经常换，不是饿死的，而是被我儿子喂食太多撑死的—激励过度本身就是一种策略失误。这可以从日本企业发展的三大神器之一—“年功制”略见一斑。年功制将人的价值、汇报按时间的等差序列安排，这样，人在一生中的激励是相对均匀的，不会突然感到“范进中举”也不会“看不到明天”，这种激励模式塑造了日本企业员工的长期努力与忠诚，这就是机制。再比如，享受股权激励的人无非两种:一种是对企业有历史贡献、但当前价值已经不大的人，另一种是对企业当前发展至关重要或掌握着关键资源的人。对于有历史贡献的人，最好的方式是让他们退出管理层，进入董事会、监事会、委员会等，甚至“下野”，不再参与企业的经营。对于对企业发展至关重要的人，要采取配备助理、扶手、减少下属数量、减少管辖范围等方式，在令其充分发挥关键作用的同时，降低其工作强度、工作责任，顺应其工作状态的自然衰减，有意识地实现梯队的上位与无缝对接，没有机制的配套与承接，新老团队的交接不可能有效、高效地完成。
管理者激励员工的方法
(一)为每个员工设定具体而恰当的目标。
什么是企业管理有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。
反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。
提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。
实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。
(二)为员工安排的职务必须与其性格相匹配。
每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。
与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。
(三)对完成了既定目标的员工进行奖励。
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。
管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。
(四)针对不同的员工进行不同的奖励。
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。
比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“a级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
(五)奖励机制一定要公平。
员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。
但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应?你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。
因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。
员工管理的关键
1.配置
在这一步里，管理者将根据他对业务目标的预期来配置资源。为此，他要知道目前公司的资源是如何配置的，是怎样分配到产品线、岗位设置、员工支援活动和各个成本中心里去的;而将来又应该怎样配置一支持能够创造业务机会的经营活动，以及应该采取一些什么样的步骤将资源从现在的配置转向应该的配置。关于配置，又有几个值得思考的问题：
1.“广告和促销的费用是否投向恰当的产品?”
2.“资本设备的投资是否符合对公司未来的需求具有现实可能性的预测?”

版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。