评估是企业项目管理改进的关键点 康路晨
评估是企业项目管理改进的起点
企业项目管理是现代知识经济时代，科学企业管理发展到一定阶段的产物，然而多徐企业盲目上马企业项目管理，致使项目管理成为空架子。那么如何改进企业的项目管理呢。
  企业项目管理的改进也是需要循序渐进的，主要从这样几个因素来考虑：
  1、企业的不同发展时期
  对于一些初创的企业来说，生存往往是第一位的，“企业战略”可能暂时还是奢侈品。这是企业需要的灵活应变的能力，靠的是一些领导人的个人魅力和聪明才智。但是当企业已经能够解决初期的生存问题后，进入一个相对稳定的时期，企业有了一定的规模，就一定会考虑自己今后的长远发展问题，要考虑如何建立企业的管理体系，用制度来管理。企业规模越大，所面临的管理问题就越多，对管理水平的要求也就越高，否则就难以驾驭整个企业。
什么是企业管理
  2、管理的成本
  管理是需要成本的，同时管理也是为了降低成本、增加盈利的。管理越复杂，在管理上的投入越大，管理的成本也就越高。因此，对于一个企业来说，管理本身并不是目地，而是通过一
定的管理来降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果一项管理制度给企业带来的成本，超过了被管理对象本身的价值，那么这样的管理内容可能就是多余的。因此，对于一个对象是否需要管理，管到什么程度，从根本上还是看怎样做能使得整体成本最低、利益最大。
  3、管理本身也是一种技术，也有其自身的规律，不能盲目设定管理改进的目标。
  不同的管理内容之间往往会存在着先后的依赖关系。例如在制定项目计划过程中，必须首先知道资源的需求情况，才能计算出项目成本，两者的因果关系就是一种技术规律。
4、受到市场变化的影响。
  当企业进入一个比较新的市场领域时，市场竞争并不激烈，供求关系可能是供不应求。随着客户的成长，市场不断成熟，有更多的企业加入进来成为竞争者，就可能逐渐走向供大于求。当市场趋于饱和时，企业的利润空间越来越小，企业面临着空前的竞争压力。在不同的市场环境中，企业对加强管理的要求求迫切程度也是不同的，管理的重点也会有所不同。
  企业项目管理的改进也同样受到各种因素的影响，企业也应该根据自身的实际需要，选择适当的管理规模，追求在管理方面的最佳的投入产出比，而非一味的追求管理的
完美。特别是现在管理科学被越来越多的企业所认知，管理学的知识也是越来越普及。企业的管理者对管理水平的高追求与企业管理现状之间往往会存在一定的差距，如何去弥补这一差距，就需要考虑到管理改进的过程方法。
  企业项目管理能力的改进也是一样。越来越多的人开始理解、熟悉乃至精通企业项目管理理论，企业中的PMP也越来越多，但这并不意味着企业项目管理水平就一定会迅速提高。而且如果简单的按照企业项目管理理论的要求直接为企业设定了大大超出企业现有能力的标准，对于企业来说反而是有害的。
  在业界普遍认为，能够对项目做出准确、合理的量化考核的企业，已经就是项目管理的高水平了。我们就暂且以此作为企业项目管理体系建设的目标，来分析各种因素的依赖关系。请见下面这样一张路线图。这一改进路线图与组织项目管理成熟度模型并不矛盾，它可以运用在第二层及其以上的各层次成熟度的改进中。
  如果企业内有项目管理办公室（PMO）这样的组织，那么这一组织应该最终能够实现项目组合管理。要能做到项目组合管理，必然依赖于对所有的单项目管理的改进。两者可以同步改进。例如在所有项目的基本计划能够得到保证后，PMO就可以分析企业内所有项目的总体
计划，从中发现项目间的依赖和冲突，从计划的角度开始协调项目间的配合关系。当所有项目都能够做到比较准确的资源分配时，PMO就可以据此做项目间的资源管理，根据项目的优先级，在不同项目间协调资源分配，使得公司的资源使用更加合理。因此，企业项目管理改进路线图，不仅适用于企业对单项目管理的改进，也适用于PMO在企业中逐步发挥作用直至完整实现项目组合管理的改进过程，使得PMO最终有能力为项目化管理的企业提供决策的依据。
（1）目标是达到对项目的量化考核，为此，必须能够同时准确掌握项目计划基线和项目实际执行的绩效情况，通过量化比较，才能够对项目进行量化的考核。
  （2）企业项目管理中最核心的量化值，就是预算和实际的成本数据，通过成本数据可以合理的反映项目在进度、资源等许多方面的情况。我们在前面第1章中，已经介绍了一些相关的绩效指标和计算方法（如挣值法）。从中应该看到，要全面形成量化的计划基准和获得量化的项目实际绩效数据，就必须能够正确的做出项目成本预算，并采集到准确的项目实际成本数据。为此，企业内的财务管理必须能支持项目预算、核算的要求，明确项目成本核算与企业内按产品核算、按部门核算、人员绩效考核等之间的关系，明确项目的各项成本结构和成本指标，以指导项目预算，同时企业要能够采集并提供项目的实际成本数据。
  （3）成本的产生是资源的耗费。为了能够得到清晰的项目成本管理的方法，首先就要对企业内整体的项目资源进行分析，明确资源的种类、生产效率、价格因素等，并能够做到在项目中的合理分配。这样，在项目计划中才能比较准确的反映出项目任务对资源工作的具体需求量，而不是简单的表达出任务与资源的分配关系。在项目实际执行中，亦须能够跟踪到任务中的资源的实际耗费情况，才能获得项目的实际成本。总之，只有在准确制定项目计划和跟踪资源实际耗费情况的前提下，才能够做好项目的成本管理。所以说，做好项目成本管理的关键是做好对资源的管理。
  （4）通过对历史数据的分析和对市场行情的跟踪，企业能够计算出各项资源的综合成本指标，然后利用这些成本指标和项目计划中的资源需求，自底向上的计算项目预算，这是常用的一种方法。值得注意的是，这种成本指标不应是企业对外的项目报价，需要从价格中扣除掉公司的各项管理成本分摊，预留利润，要考虑项目对外采购的应付款等诸多因素。另一方面，企业出于特定的市场目地，可能导致对外价格低于项目成本，此时企业应以投资的心态确认合理的项目成本，而非简单的压低项目预算。只有企业在正确理解项目成本，并能够给出具体的成本指标，这样才能得到合理的项目成本数据，才能比较真实的反映出项目的各种量化指标。

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