业务单一、文化板结、绩效低下……企业这八大常见问题怎么破（附案例）
业务单一、文化板结、绩效低下……企业这八大常见问题怎么破（附案例）
顶层设计破除成长瓶颈
基于顶层诊断与设计，企业需要从整体角度建立体系大厦，实现企业由“经验成长”到“体系可复制的成长”
1. 如何破除成功经验陷阱？
一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折
人性天然具有成功经验依赖症。对企业来说，则表现为“成功路径”依赖。比如企业按照十亿元级规模的“套路”来规划未来百亿元级规模的运营模式，或者面临新市场、新技术、新模式，企业成功经验可能失效甚至阻碍成长，企业就会陷入成功经验的陷阱：
对此，美的也持有同样的观点，“一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。”
企业“成功经验陷阱”形成的机理，是基于过去的做法取得了多次成功，久而久之形成了企业心智模式，具体演绎如表2-1：
案例1：苏宁文化变革
以苏宁为例，苏宁2015年进行文化变革，源于苏宁过去成功的连锁经营模式是否存在“成功陷阱”的命题展开，关键结论如下：
员工管理方式转变
随着苏宁多元产业的出现，知识型员工、创意型工作日趋增多，这种工作已经不适宜过去连锁电器的“计划导向、过程管控”的强制模式，需要“目标导向”来牵引，需要“成就驱动”来推动，更需要每名员工都要有追求，有雄心，有事业心。
组织模式的转变
新十年苏宁在组织转型中提出从“高速列车”向“联合舰队”的转变，苏宁的每一个员工，能够直面不同的用户、竞争对手和行业，更加灵活的开展经营，因此苏宁突出“小团队作战”的服务模式。
体系由管控型向平台服务化转变
苏宁原来是公司部门化、是大团队协同，现在每个事业部、门店都是一个小团队，强调小团队之间的协同，就必须立足于构建坚实的后台体系。苏宁过去靠一整套完善的连锁模式的体系支撑，而要想实现未来长期健康的发展，需要依赖于强大的支持体系，这种体系更多是服务于一线经营，而不是为了片面的“管控”。
取得效果：
因为使用小团队作战模式，苏宁红孩子在奶粉品类上也取得了意想不到的成功，在红孩子原有团队没有大变的情形下，经过1年的磨合，红孩子业绩由亏损逆转为高速增长。
解决方向：站在未来看今天，对过去成功经验要进行系统梳理与识别：哪些成功经验对未来的成长是有用的？哪些是对企业未来成长是阻碍的？
2.  怎样为板结的文化松土？
保持文化的活性，防止“小企业病”;破除“大企业病”
任何企业组织都可能存在“小企业病”（如经验主义）、“大企业病”（如官僚主义），如果得不到有效根除，组织会处在不健康状态，组织效率低下、组织活力不足，最好的战略也难取得成功。
案例2：稻盛和夫重振日航的文化松土工程
大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印证了这个观点，他上任后提出了12条哲学，并亲自带领团队进行学习与感悟，通过彻底的文化松土工程，让企业向死而生取得成就，如表2-2：
解决方向：根深蒂固的文化惯性可能阻碍企业发展，企业需要从文化变革角度进行文化松土工程，以良性文化“活化”组织，减少或避免组织与生俱来的两大病灶。
3. 唤醒再次创业精神
如何有效学习每个优秀企业的发展史都是一部持之以恒的奋斗史 改革开放四十年，无论是国企还是民企，在创业期基本都是白手起家，中国企业发展史甚至毫不夸张的说就是奋斗史，如东风汽车的“马灯精神”，宁波港的“蚂蚁精神”，珀莱雅“睡地板”精神，宁波金田铜业“省下饭票买
书籍”的学习精神、华为早期的“床垫文化”。
但是，企业高速成长后，创业精神开始弱化，表现如表3：
苏宁2015年文化变革中强调创业精神，董事长以公开信方式告诉全体员工：“我们必须时时牢记，苏宁事业来之不易，是靠点点滴滴的努力打拼出来的。零售服务业是没有终点的马拉松赛跑。只有深刻地理解创业之艰难，守业之不易，只有继续秉承“执著拼搏、永不言败”的精神，苏宁才可能在未来高度不确定的环境中，赢得未来。”
解决方向：创业精神上升为文化传承，同时出台劳动者、普通奋斗者、奋斗者识别标准，并配套差异化激励机制。 
4. 突破单要素式成长
丢掉“一招鲜吃遍天”的幻想，始终寻求新的增长 企业成长的目标“做大、做强、做久”，其中：“做大”是很多企业最喜欢的方式，但是实际上，很多企业通过单一规模扩张将企业做大，在产品研发与设计、技术管理创新、大供应链构建上无所作为，结果资产扩张并没有带来企业全要素、核心能力的成长。
大家习惯“业务导向”，而不是“战略导向”，绩效考核依旧是“底薪+高提成”模式，企业中高层干部不按战略地图做事，以“短期业绩论英雄”，没有时间也不愿意为企业长期发展多考虑。
因此，未来企业要在竞争中取胜，必须以品质为本，追求超越竞争对手的效率、效果、效益；聚焦核心能力与核心业务的领先，追求整体品牌的领先，不是片面追求规模的领先，不是脱离全局的单点突进。这就要求企业成长由“单一要素驱动”向“多要素驱动”，丢掉“一招鲜吃遍天”的幻想，这就要从全局和长远出发，通过战略制定、战略实施及战略控制，把握市场等外部经营环境，整合优化内部资源和能力，不断实现企业与外部环境动态平衡。
为实现“做大、做强、做久”多维目标，企业基于战略组合（战略组合形成战略）求发展，但是每一种战略（如多元化、专业化），都将遇到不同的困难，需要调动不同的资源、运用不同的工具。
解决方向：编制战略地图解决企业全要素成长问题，以“平衡计分卡”的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标，通过层层解码，形成企业成长的驱动关键要素组合。 
5. 解决组织能力恐慌
始终保持“造势”与“做实”的协调发展 战略决定组织，组织支持战略。企业在成长过程中，战略不能落地是部分原因是组织能力不足。部分企业还出现“组织能力不足，频繁调整企业组织架构，又导致组织能力不能积累，加重了组织能力不足”。一般来说，成长企业在扩张中的风险往往由于组织能力不足导致的。
为此，华为成长期专门为此立法（注：《华为基本法》）：
温泉度假表达今天好冷的句子依靠组织扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。
乒乓球基本技术高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。
再举例说明，深圳某企业提出百亿目标，但配套供应链的能力跟不上，“花钱买不到东西”，有客户订单但不能及时交付，导致老客户流失，新客户开拓难，采购部门的领导也频
繁更换，但没有人能做得好，因为这不是个人能力问题，而是基于战略的组织能力不足。
在需求导向的经济时代，对组织的快速应变能力提出更高的要求，比如某3C企业，人力资源部昨天还为招聘员工发愁，今天因为客户取消一个大订单，现有人员由不足变冗余，要“优化”掉。
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解决方向：企业组织能力支撑规模效益的同时，还要保持组织足够的弹性活力，如“像大企业一样思考”，具有基于战略的组织能力；同时如“像小企业一样运作”，具有基于市场的快速应变能力。 
6. 体系建设不再折腾
缺乏战略与价值观牵引，将导致制度缺乏兼容性、全局性、整体性 随着企业业务规模扩张，出现“业务超前，体系滞后”，体系不能支持业务进一步扩张，甚至老客户开始投诉产品与服务质量问题，企业意识到管理重要性，启动体系建设工作，企业制度流程越来越多，形式上越来越规范。
但是，企业体系缺乏顶层设计，以单个的问题为导向，依赖点问题与点对标，缺乏战略与
黄山好玩吗价值观牵引，各自为政，碎片化进行体系建设，导致制度缺乏兼容性、全局性、整体性，相互之间打架，制度不断打补丁，不断推倒重来，难以形成系统。
案例3：华为破除“增产不增收”的现象
基于“问题导向”的体系建设，制度越来越多，员工却抱怨不如以前效率高，华为初期也遇到类似“纠结”，在1999年之前，华为开始出现“增产不增收”的现象，请咨询机构进行了全面诊断：
·缺乏前瞻的的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。
·没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂，沟通成本非常高。

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