知识管理案例分析
目录
1.背景资料 (2)
2.案例分析 (4)
2.1知识管理重要不重要？ (4)
2.2知识管理核心的把握 (8)
2.3知识管理的有效实施战略 (12)
2.4知识管理的具体方案 (16)
3.参考文献 (19)
1.背景资料
开心公司是一家以住宅开发为主的房地产企业，前些年中国房地产市场的风起云涌使开心公司的发展极为迅猛，开发楼盘遍布一、二线城市。但是外部市场的推波助澜并没有让开心公司的管理层们忽略内部管理，“如何修炼内功，持续提升市场优势”一直是摆在分管管理体系建设的副总经理李婧心头的大事。信息
化建设是管理提升的重要途径，就房地产行业而言，尤其是房地产开发企业，信息化建设都比较初级，而开心公司的信息化建设一直都是走在前列的。
04 年办公平台兴起的时候，公司也耗资在总部和各地分公司上了办公系统，实现工作流的审批和管理制度、会议纪要和公文的管理，06 年进行了系统升级，增加了对部分文档的管理，然而最近出现的两个问题让李婧重新考虑在公司进一步改进文档的管理：设计部一个重要项目的设计师离职后，这个项目的设计文档竟没有完整地保存下来，项目的成功无法复制；在工程部住宅项目的总结会上，一个一年前出现过的问题在两个正在进行的楼盘中再次出现，给公司带来了很大损失，这让工程部经理大为恼火。
李婧认识到这两个现象的背后反映了一个共同的问题：开心公司项目文档管理和最佳实践积累的缺失。知识管理要不要?房地产的核心优势是土地。来自土地的价值开发实际上构成了当前房地产企业的主要利润来源。而未来房地产企业的核心竞争力在哪里?在资本，资本的利用。而具体来说，是善于捕捉市场机会及敏锐的判断力、高超的资本运作能力、卓越的经营管理能力——这些是可以由知识管理来提升的。
2002 年知识管理作为一种新兴的管理理念和管理工具进入中国企业，几年来，很多企业都实践了知识管理。对其价值，李婧了解过一些，两年前也曾想过要在开心公司实施，但始终因为一些事情搁置。这一次，是到了推行知识管理，尤其是在项目运作领域推行知识管理的时候了吗?实施知识管理需要投入多少?
能产生什么价值?李婧在心里打了几个问号。李婧派总经办的陈可具体跟进知识管理的评估和实施工作，要求陈可一个月内出个报告，就是否要在开心公司推行知识管理，如要推行，如何开展工作等问题，给出一个初步的建议。接受过知识
管理的培训，了解一些知识管理的理念和方法，但是没有系统实践过，李婧的要求难住了他。在接下来的一个月里，陈可首先梳理了开心公司已经存在的知识管理现象，然后召集各部门骨干员工和新员工开了一次会，听取大家对知识管理的需求和看法，中间又马不停蹄地实地考察了三家实施过知识管理的企业，学习和了解外部的经验和教训，最后总算是完成了一份报告，展示到了李婧的面前。内容概要如下：
1)开心公司已经存在的知识管理现象：
虽然没有全面推行知识管理，但是开心公司已经零散地出现了一些知识管理现象如新员工导师制、合理化建议等；
2)各部门对知识管理的需求：
设计部、工程部门80％的员工认为知识管理对他们非常重要，希望能够将项目各个阶段的文档、项目进展中的经验教训在一定范围内共享，以提高设计和施工等阶段的效率和质量，从而最终降低开发周期和成本，但是尽量不要额外增加他们的工作量。所有参与讨论的员工都希望公司能够推行共享文化。
3)外部公司实施知识管理的情况：
某建筑设计公司：推行知识管理近一年，将知识管理与业务相结合，将项目过程中的显性文档分门别类地通过KM 系统进行了存储和共享，但由于还未形成知识共享文化，项目过程中的经验教训等隐形知识未能有效挖掘和共享。某公司研发中心：由于没有进行知识管理规划，缺乏配套的知识管理组织和制度，企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了。
某房地产企业：在知识管理咨询机构的引导下，首先进行流程梳理，然后针对每一个流程，确认每一阶段(或关键过程)需要的知识和生产的知识形成知识历程图，通过对知识历程图的描绘，即便是一个新人，也可以很容易地参考之前的文档和知识，借助已有的模板，产出符合规范的文档和结果。这就是知识管理的价值：共享、复制、降低学习成本。如何积累项目的最佳实践，提高项目的及时交付能力，重复项目实施的成功看完陈可的报告，李婧对于是否要推行知识管理，心里已经有了答案。然而，对于知识管理的范围，如何实施，陈可并没有形成详细的思路和方法，重任又一次落到陈可的肩上。李婧拍着小陈的肩膀说，“我的
要求很简单：举个例子来讲，在停车位旁边种了榕树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有公司人都知道，就是写在标书里面去，这就是项目之中的经验，也是我们这个项目最朴素的目标。”陈可又开始了新的探索……
2.案例分析
2.1知识管理重要不重要？
不妨先撇开上述背景，先论述知识管理重要不重要。现实世界的变化是迅速的，但商务世界的变化速度更快。在新千年中，商务公司将面临全新的挑战，以满足客户需求。在战略上，将要从侧重与其他对手的竞争转移到注重公司总体结构的从新塑造上来，并且要从新整合自己的供应商和分包商体系，以达到公司制定的总体目标，同时仍然要求员工的工作能够达到甚至超过客户的要求。
商户的要求不是一夜之间突然提高的，而是经历了一个过程。在经过当今商场激烈的竞争之后，商家都感觉到被这些竞争磨得筋疲力尽。在商家看来，当今的顾客是一口味容易变化、唯利是图的人。他们不会对某一品牌保持忠诚，他们要求他们所花的钱都物超所值，而且当今的顾客还期望每天都能获得新的商品、新的服务。
但是三个问题摆在眼前：一、如何在市场具有吸引力，以及如何针对客户的需求来提供服务；二、如何通过改造自身工作流程和利用信息技术的推动能力来构造那种所谓的优秀前沿的企业；三、如何改变员工在以往环境下形成的一些固有想法，以及如何使公司内各层次的学习形成制度化。
这些难题即知识这个概念在公司中的地位，从“数据——信息——知识——智慧”这一连续过程的第三级
角，转变为公司拥有的、为达成客户满意而必须运用的工具体系的一个重要组成部分。正是由于意识到了知识是可以搜集、存储、传播一级饮用的，才使得多种研究计划在当今商界兴盛发达，多种工具得以研制，进而这些工具又在世界上的大公司中受到普遍的重视，甚至是知识管理成为当今信息技术理论界的前沿问题。
知识管理内涵
卡尔·费拉保罗认为“知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新
能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。
马斯 (Masie) 认为，知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。
UanLeI L·ULeary 认为，“知识管理是将组织可得到各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用” 。
可见当今虽然知识管理相当重要，但理论各界到现在还没有对其有一个统一的定义。不过我们可以发现其中的共同点：
1.一种能力的改变。不可否认知识管理的出现是对传统意义上的管理受到很大的打击，改变以往的模式，要求有一种新的能力，一种新的能力为此而产生。
2.对知识的综合运用。一个企业对知识的成功运用只注重某一个方面必然在一段时期后出现问题，这要求知识要综合运用起来，达成“1+1>2”的效果。
3.是对知识的管理。知识的管理在以前完全没有这样的一个概念，而现在却发现没有对知识的管理，庞大的知识无从下手，知识发挥的作用明显削弱。房地产利润
通过共同点的分析，可以发现卡尔.菲拉保罗的定义在现阶段更受各界的肯定，通过综合的概括得出精辟的定义：知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。
知识管理的分解
知识管理在知识资产管理、学习型组织、人力资源管理和信息化四个方面进行深化和突破，也有这四方面形成对知识管理的全面理解。他们的关系当然不是简单的拼接，是由内部相关的连接有机的结合起来。四方面的结合围绕知识而全面张开，形成一张巨大的网络。我们也不妨把他们分解开来。
知识资产管理
知识资产管理的内容是通过对信息和专业技能的系统开发和利用，改进和提高部门组织的创新、响应能力、生产力和技能素质。其中：创新是指发现和培育新的想法和思维，创建集体讨论和协作的论坛，充分利用人们头脑中的隐式知识，来产生新产品和新技术的创新思维。响应能力是指当客户需要时，员工能够快速得到所需要的信息，以便更快地解决客户的总是快速而准确地做出决策，从而能

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