战略不同类型组织结构的优缺点
纵向分工结构
优点
缺点
集权型决策
1、易于协调各职能间的决策；
2、对上下沟通的形式进行了规范；
3、能与企业的目标达成一致；
4、危急情况下能够做出快速决策；
5、有助于实现规模经济；
6、这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
1、高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；
2、由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；
3、对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
分权型决策
降低内部管理成本，减少沟通协调的问题；激发较低层管理人员的责任心，有利于企业管理；提高企业对市场的反应能力，能够为决策提供更多的信息
横向分工结构
优点
缺点
创业型组织结构
1、结构比较简单，责任分明，命令统一。
1、要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然难以胜任。
职能制组织结构
1、能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；
2、有利于培养职能专家；
3、由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；
4、董事会便于监控各个部门。
1、由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；
2、难以确定各项产品产生的盈亏；
3、导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；
4、等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
事业部制组织结构
区域事业部制结构
1、在企业与其客户的联系上，能实现更好更快的地区决策；
2、与一切皆由总部运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；
3、有利于海外经营企业应对各种环境变化
1、管理成本的重复；
2、难以处理跨区域的大客户的事务。
产品/品牌事业部制结构
简述组织结构层级化的优点1、生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；
2、各个事业部可以集中精力在其自身的区域；
3、易于出售或关闭经营不善的事业部。
1、各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；
2、各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；
3、若产品事业部数量较大，则难以协调，且事业部的高级管理层会缺乏整体观念。
M型企业组织结构（多部门结构）
1、便于企业的持续成长；
2、首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；
3、职权被分派到总部下面的每个事业部；
4、能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。
1、为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；
2、经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；
3、当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
战略业务单位组织结构（SBU）
1、降低了企业总部的控制跨度；
2、控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；
3、使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
4、易于监控每个战略业务单位的绩效。
1、总部与事业部和产品层的关系变的疏远；
2、战略业务单位经理为了取得更多的企
业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
矩阵制组织结构
1、项目经理与项目关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
2、能更有效地有限考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；
3、与产品主管和区域主管间的联系更加直接，从而能做出更有质量的决策；
4、实现了各部门间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
5、双重权力使得企业具有多种定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
1、可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作间产生冲突；
2、双重权力容易使管理者产生冲突；
3、管理层可能难以接受混合型结构，且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力而产生危机感；
4、协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长
H 型结构（控股企业/控股集团组织结构）
子公司可以分布在完全不用的行业，而母公司通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。
这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此公司整体资源战略运用存在一定难度

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