学习型组织的组织系统:概念、模型、测量及对组织学习能力和组织绩效的影...
学习型组织的组织系统：概念、模型、测量及对组织学习能力和组织绩效的影响1
陈国权2
（清华大学经济管理学院北京  100084）
蔡国权简介
摘要：本文提出了“学习型组织的组织系统”模型，包括5个维度：发展创新的领导方式、稳健卓越的愿景目标、科学系统的学习方法和制度、共同和谐的利益关系和以人为本的组织文化。然后将这一系统与以前建立的“学习型组织的学习能力系统”相结合，形成了“学习型组织整体系统”，并分析了该整体系统中“学习型组织的组织系统”和“学习型组织的学习能力系统”之间的相互关系。还开发了“学习型组织的组织系统问卷”（LO-OSQ），采用223个企业样本数据进行了统计检验，发现所建立的学习型组织的组织系统测量问卷具有良好的信度和效度，其5个维度均与组织学习能力和组织绩效具有显著的正相关关系。希望本文为提升组织学习能力和建立发展学习型组织提供理论和实践方面的借鉴。
关键字：组织学习、学习型组织、组织学习能力、学习型组织组织系统问卷
1．引言
在当前复杂多变环境下，人们已经越来越认识到组织学习（organizational learning）和学习型组织（learning organization）的重要性，并从不同的方面（如组织学习的内涵、方式、过程、障碍、测量、方
法、影响因素等）进行研究和实践，并取得了相应的理论成果。
然而，作者在这些年的研究和实践中，发现有一个重要的现实问题需要回答：我们应该如何整体地对一个企业的组织系统进行设计来提升它在变化环境下的学习能力，并据此进行实际操作来建立和发展学习型组织？这一问题具体包括以下几个方面：学习型组织的愿景和目标应该如何确定？学习型组织应该有哪些具体的方法和制度来促进其持续学习和创新？学习型组织应该建立怎样的利益关系机制来鼓励人们之间相互学习和分享？学习型组织应该倡导怎样的文化价值观来促使人们持续不断的学习和改进？学习型组织的领导方式应该具有怎样的风格？等等。
本研究的目的就是要集中回答这些问题，并体现在一个整体的、有良好内在逻辑联系的模型中。下面，本研究将提出“学习型组织的组织系统”的概念、模型，开发评价测量体系，并定量地研究它对组织学习能力和组织绩效的影响。然后将“学习型组织的组织系统模型”和“学习型组织的组织学习能力系统模型”结合起来，形成“学习型组织整体系统模型”，并分析该整体系统模型中两个系统之间的相互关系，以及对提升组织学习能力和发展学习型组织的借鉴作用。2．学习型组织整体系统模型
陈国权（2005，2006）提出了关于组织学习、学习型组织和组织学习能力的定义。
组织学习是指：组织成员不断获取知识、改善自身的行为、优化组织的体系，以在不断
变化的内外环境中使组织保持可持续生存和健康和谐发展的过程。
1本研究得到国家杰出青年基金项目（70625003）“中国企业领导个人学习、团队学习和组织学习的理论与实证研究”，国家自然科学基金项目（70572005，70272007，70321001）和教育部人文社会科学重点研究基地基金重大项目（06JJD630013）的资助。2陈国权：1967年12月生，湖南人，男，汉族，清华大学经济管理学院教授，博士生导师。研究方向：组织与行为管理、组织学习与学习型组织，团队学习和学习型团队、领导与团队管理等。
学习型组织是指：组织成员能够有意识、系统和持续地不断获取知识、改善自身的行为、
优化组织的体系，使组织在不断变化的内外环境中保持可持续生存和健康和谐发展的组织。
组织学习能力是指：组织成员作为一个整体不断地获取知识、改善自身的行为、优化组
织的体系，以在不断变化的内外环境中使组织保持可持续生存和健康和谐发展的能力。
作者认为，“学习型组织整体系统”由“学习型组织的组织系统”（图1）和“学习型组织的学习能力系统”（图2）叠加起来形成（图3），详细分析如下。
2.1学习型组织的学习能力系统模型
陈国权（2005）提出了学习型组织的学习能力系统模型。该模型认为，任何一个组织要在变化的环境下
保持良好的生存和健康和谐的发展，必须具有九种相互影响的行为及能力（图2）：（1）发现行为（能力），指组织发现内外环境变化及这些变化给组织带来机会和挑战的行为（能力）；（2）发明行为（能力），指组织提出应付内外环境变化各种新措施和方案的行为（能力）；（3）选择行为（能力），指组织面对应付内外环境变化各种新措施和方案进行优化选择的行为（能力）；（4）执行行为（能力），指组织将优化选择出的新措施和方案付诸行动的行为（能力）；（5）推广行为（能力），指组织在其内部将知识和经验从局部传播到组织内部更大范围来共享的行为（能力）；（6）反思行为（能力），指组织对过去发生的事情进行总结归纳形成规律和知识的行为（能力）；（7）获取知识行为（能力），指组织根据自身发展需要对外部知识进行辨识、获取和吸收的行为（能力）；（8）输出知识行为（能力），指组织根据自身发展需要向外部输出自身知识和经验的行为（能力）；（9）建立组织知识库行为（能力），指组织在其内部对知识进行积累、分类、整理和存取的行为（能力）。关于这九个学习行为（能力）存在的理由请详见陈国权（2005，2006），在此不再赘述。
2.2学习型组织的组织系统模型
然而，组织系统应该如何设计才能使组织具有上述“发现”、“发明”、“选择”、“执行”、“推广”、“反思”、“获取知识”、“输出知识”、“建立知识库”这九个方面的行为和能力呢？作者认为，学习型组织的组织系统必须具有下面五个维度系统才能达到这一目标。这五维度系统是：（1）发展创新的领导方式，（2）稳健卓越的愿景目标，（3）科学系统的学习方法制度，（4）共同和谐的利益关系，（5）以人为本的组织
文化，如图1所示。
（1）发展创新的领导方式
领导是组织发展战略方向的决策者，是组织结构、管理方法制度和文化系统的设计者和建构者，是员工思想、情感和行为的影响者，因此，领导行为方式将会极大地影响组织整体的学习能力。圣吉（1991）认为，学习型组织中的领导人应该具有全新的角和能力技巧。他认为，学习型组织中的领导们应该建立一种能够使所有人持续地扩展其能力和改变自身未来的组织环境，善于在组织中建立共同愿景，善于帮助大家将心智模式浮现出来并加以分析改善，并努力倡导系统思考方式。领导们还应该是组织学习的设计者（designer）、能够教育员工的教师（teacher）和组织愿景执着的服务者（steward）。
作者认为，学习型组织中领导最重要的使命，就是要能在变化的环境中始终致力于推动组织向前发展，并通过学习和创新始终将组织引领在正确的发展方向和轨道上，这样就能为整个组织成员的学习建立正确的方向和目标，组织才有可能保持可持续的生存和健康和谐的发展。因此，
学习型组织中最需要的就是这种发展创新型的领导方式。发展创新型领导方式具有以下特征：第一，领导信奉“发展就是硬道理”，会一直致力于推动组织不断成长进步、做强做大、保持旺盛的生命力，努力使组织能够基业常青；第二，领导会在不同的环境和阶段，通过认真分析和思考内外环境特征来建立合适的目标、方向和战略，并将这些告诉全体员工以得到他们的理解、认同和支持；第三，领导自身还善
于不断地学习和创新各种理念和知识，并将这些传递给员工，使员工和自身保持方向和理念的一致，使组织“上下同欲”，形成合力。显然，这种发展创新型的领导方式将会对组织整体的学习能力形成积极影响，推动组织在变化环境下始终朝正确的方向持久健康地发展。
（2）稳健卓越的愿景和目标
组织的管理者和员工要不断地学习和创新，必须具有源源不断的动力。圣吉（1990）强调了自我超越对学习型组织的重要性。自我超越要求组织中的每个人首先要学习如何不断理清并到自己内心真正的愿望和追求，然后集中精力、全心投入、不断实现和超越自我，这样每个人才会成为真正的终身学习者，组织也才会成为真正的学习型组织。圣吉认为，组织整体对学习的意愿与动力，植基于每个成员对于学习的意愿与动力；每个成员内心的真实渴望，是学习型组织的力量源泉和精神动力。作者认为，组织如果具有追求卓越的愿望和目标，就会对每个成员的持续学习和创新产生推动力量。Hamel和Prahalad（1989）认为，具有高远战略意图（strategic intent）的组织将会努力创造条件、获得所需资源、加速组织学习和创新来取得超越一般组织的优秀业绩。Collins和Porras（1996）也认为，建立宏伟目标（BHAG：Big, hairy, audacious goals）有助于组织实现从优秀到卓越的过程。但作者也认为，尽管宏伟的愿景和目标对组织成员具有激发作用，但是愿景和目标也不能长期脱离甚至超越组织所面临的外部环境要求的现实性和自身资源能力的局限性。德赫斯（1997）这位壳牌公司前企业规划部主管同两位外聘的商业教授共同挑选了40家公司作为研究对象（最后详细研究了27家），一起分析跟这些公司有关的
出版物（案例和研究报告），最后总结出它们如何长期成功生存下来的共同特点，最后将这些研究写成了《长寿公司》一书，介绍了长寿公司的四个秘诀。长寿秘诀之一是，长寿公司总是对自己周围的环境都非常敏感，能对周围环境随时做出反应。这些长寿公司虽然经历过很多变幻莫测的事情，譬如战争、大萧条、技术与政治变迁等，但它们似乎总是很善于调整自己，永远能因时因地制宜，与周围环境的关系非常和谐。作者认为，这种和谐关系也是从某种程度上反映了，组织的发展目标不能过高和过于超前于环境，而是必须因地制宜。长寿秘诀之二是“偏保守的财政政策”。德赫斯发现，长寿公司总是特别注重保持其财务资源的可持续性。长寿公司注重成本、非常节俭，能以一种很古老的方式思考钱的意义，特别注意保持一定的节余。在手中有钱的情况下，公司就有了非常大的灵活性和独立性，可以做出竞争对手不可能奢想做出的选择，从而赢得竞争的成功。偏保守的政策表明，组织必须对自身的资源和能力有正确的评价，制订发展目标和速度时，不要过于超越自身的资源和能力。作者认为，这两个秘诀都直接和间接地说明了组织建立稳健目标的重要性。陈国权（2002）认为，共同愿景和危机意识是组织学习的两种推动力量，并用201个企业样本的数据进行了证明（陈国权和郑红平，2005）。综合来说，组织追求卓越的美好愿景必须与一定的危机意识相结合，而建立稳健卓越的愿景和目标就是这两种意识结合的体现。
作者认为，组织建立稳健卓越的愿景和目标，既能激发组织成员持续学习的激情和动力，又可以使组织内部的资源和能力跟得上发展的战略和速度，这样组织就能在发展过程中一直与内外
环境保持和谐的关系。然而，领导者要建立稳健卓越的愿景和目标决不是件容易的事情，他们除了要考虑自身的兴趣和激情，还必须同时关注内外环境，要对组织外部环境的需要和竞争状态、组织内部的资源和能力现状进行客观和理性分析，然后经过集体讨论，才能形成稳健卓越的愿景和目标。总之，长远来看，具有稳健卓越的愿景和目标的组织会具有持续的组织学习能力，能获得良好的业绩和保持可持续生存及健康和谐的发展。
（3）科学系统的学习方法和制度
解决了组织学习的动力，还必须建立科学系统的、促进组织所有成员学习和创新的方法和制度。这里既包括我们通常理解的促进人们（包括以个人、团队和组织为单位）学习和创新的授课、培训和相互交流分享活动，也包括采用各种有利于学习和创新的方法和工具（譬如系统思考、改善心智模式、团队学习和对话、事后评估系统、情景企划等），还包括建立那些有利于人们学习和创新的组织结构、流程、制度系统，以及为学习和创新投入人力、物力和财力资源等。圣吉提出的改善心智模式、开展团队学习和系统思考都是利于组织学习的新方法。Popper和Lipshitz （1998）认为，要促进组织的学习，必须建立组织学习机制（OLM：organizational learning mechanisms）——那些能够使组织能够系统地收集、分析、存储、传播和运用信息的组织结构和流程。陈国权研究总结了促进组织学习的35种管理方法和工具（2005），提出了促进组织学习的组织结构的五个职能特征和四个形态特征（2004），提出了学习导向人力资源管理（LOHRM：learning oriented human resource management）的概念（包括学习导向的
招聘、培训、绩效管理和员工利益与发展）、开发了学习导向人力资源管理的测量问卷并探讨了其对组织学习能力的影响（2003，2004，2005，2006）。陈国权和刘冰冰（2006）还研究了学习导向人力资源管理与组织内成员之间相互学习和分享知识的关系。
作者认为，组织建立科学系统的学习方法和制度是提升组织学习能力，建立学习型组织的根本途径。所谓科学的学习方法和制度，是指那些使人们能真正学习到外部新的有价值的知识、从过去经验中反思得到事物之间的关系规律、相互之间有效地交流和分享经验等的方法和制度；所谓全面的学习方法和制度，是指不仅应该包括传统的培训学习和读书活动，还要包括各种最新的有利于学习的方法和手段，建立有利的组织结构、流程和制度，以及加强各方面的投入和支持等。显然，组织建立了科学而系统的学习方法和制度，将会极大地提升组织学习能力，使组织得到持久健康的发展。
（4）共同和谐的利益关系
解决了组织的学习动力和学习方法制度，还必须建立支持组织学习的利益关系机制。学习型组织不仅强调个人的学习，还强调组织成员之间相互的学习，需要人与人之间分享各自的知识、经验和教训。而要做到这一点，必须建立人与人之间共同和谐的利益关系。当组织成员认识到他们之间有共同的目标和利益关系后，他们就会更愿意将自己成功的经验甚至失误的教训讲出来和别人分享。圣吉强调的共同愿景实际上也是从某个角度强调了组织中所有成员必须具有共同追求的目标和利益。德赫斯提出的另一个公
司长寿秘诀就是“长寿公司具有很强的凝聚力”。他们发现，当公司处在不断变迁的环境中时，组织成员间有力的联系对组织的生存是关键的。长寿公司都很有凝聚力，主要表现在：员工对公司有很强的认同感，而且无论他们之间存在哪些差异，他们（有时甚至包括供应商）都会认为自己是这个大的整体的一部分。这些公司会采用各种有效方式来增强员工的这种整体感，将自己看成是长盛不衰公司的服务员，都关注组织整体的健康发展。
作者认为，组织建立共同和谐的利益关系既需要让人们感受到他们有共同关注的目标和利益，他们之间具有合作性的利益关系；又需要让他们感受到其得到的利益与其付出是匹配的，利益分配方式是合理的，人与人之间利益关系是和谐的。特别需要指出的是，共同和谐的利益关系决不是“平均主义”或者“吃大锅饭”，而是人们对利益分配关系的认同。建立共同和谐的利益关系是促进人与人之间相互学习分享，从而提升组织学习能力的重要基础，是组织持久健康发展的保障。
（5）以人为本的组织文化
解决了组织学习的动力、方法和利益关系，还必须建立支持学习的组织文化。Schein(1990)认为，组织文化是组织成员共同持有的、影响其认识、思考和行为的价值观和信念。Schein(1996)还认为，组织中不同类型亚文化（管理者文化executive culture、技术员文化engineering culture和操作者文化operator culture）之间的相互关系和互动模式，会影响组织的学习和创新。Mahler（1997）研究了文化对公共组
织中学习的影响，认为文化会影响组织成员对组织运行的结果、经验和绩效数据的解释以及对组织流程和技术的运行方式。Popper和Lipshitz（1998）认为，要促进组织的学习，除了要建立组织学习机制（OLM：organizational learning mechanisms）外，还必须建立利于学习的文化——包括持续学习（continuous learning）、实事求是（valid information）、公开透明（transparency）、对事不对人（issue orientation）、责任心（accountability）这五项价值观。Edmondson（1999）研究了团队层面的学习行为发现：团队文化氛围（如团队成员的心理安全感psychological safety）对团队成员从经验中学习的效果具有重要影响，人们只有在感到心理安全的情况下，才会对失误和问题进行公开讨论，然后更好地从经验中学习和改进。德赫斯（1997）发现长寿公司还有一个秘诀就是，长寿公司是宽容的，强调多元化，对各种边缘化的行为总是宽宏大量，鼓励创新。长寿公司认为，在公司本身很有凝聚力的前提下，有些在边缘上的擦边行为、大胆的尝试、以及一些古怪新奇的想法等，都会有利于公司多考虑一些可能性和具有选择的余地，对公司长远发展是有好处的。另外，长寿公司总是鼓励分权，避免使用集权化的管理，这样才能保障前面所说的多元化和多样性。这个研究发现也是反映了宽容文化对组织在变化环境下持久健康发展的重要性。陈国权（2007）提出并证实了组织文化的三个维度（员工导向、客户导向和竞争者导向）对组织学习能力的积极影响作用。
作者认为，在众多的组织文化理念中，只有对人的理念是最为核心的。人是开展组织学习和发展学习型组织的主体和最活跃的因素，在各种组织文化理念和价值观中，“以人为本”的文化理念和价值观对组织
学习的影响将是巨大的。建立“以人为本”的组织文化，组织应该采取以下措施：做到“量才使用”，根据员工个人特点安排工作以更好地发挥其潜力；鼓励员工个人努力追求卓越，成为英雄；对员工的工作成果有合理的物质和精神回报，认可和奖励员工的贡献；不断对员工进行指导，帮助其提高和发展；不断听取和考虑员工的看法和意见，等等。组织如果能这样对待每个人、充分发挥每个人的作用、奖励每个人的贡献、认可每个人的价值、帮助每个人的成长，人们就会有源源不断的动力和能力来学习和创新，从而提升组织整体的学习能力，使组织保持持续发展和基业常青。

版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。