作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素质
        作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素质
   
1、领悟能力:做任何一件事以前,一定要先弄清楚上司希望你怎么做,然后以此为目标来
把握做事的方向,这一点很重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活
没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且
会事半功倍 。
2、计划能力:执行任何任务都要制定计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表,
分配部属来承担,自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上,不断理清明后天、下周、下月,甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作,等于创造80% 的业绩
3、指挥能力:无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无法产生预期的效果为了使部
属有共同的方向可以执行制定的计划,适当的指挥是有必要的。好的指挥可以激发部属的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术,是部属能够自我指挥
4、控制能力:控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实,虽然谈到控制会令人产生不
舒服的感觉,然而企业的经营有其十分现实的一面,有些事情不及时加以控制,就会给企业
造成直接与间接的损失。但是,控制若是操之过急或是控制力度不足,同样会产生反作用
5、协调能力:任何工作,如能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命
采収必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,主管的大部分时间都必须花在协调工作上。
协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞
争对手之间的利益协调。
6、授权能力:任何人的能力都是有限的,作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为
而要明确自己的职责就是培养下属共同成长,给自己机会,更要为下属的成长创造机会。孤
家寡人是成就不了事业的 。
7、判断能力判断对于个经理人来说非常重要、全业经营练复、常常要主管去了
解事情的来龙去脉因果关系,从面到向题的真正症结所在,并提出解决方案。这就要求洞
察先机,未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机,最后变成良机 。
8、创新能力:创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志,要提高执行
力,除了要具备以上这些能力外,更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识,这就需要
不断地学习,而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的,它要求大
家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程,不断地从工作中发现问题、研究问题、解决
问题。解决问题的过程,也就是向创新迈进的过程。因此,我们做任何一件事都可以认真想
想,有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
要清楚创新无极限,惟有创新,才能生存。
当前服装生产管理不良现象:
1、从班组长、主管到经理对生产工艺要求从不深入阅读分析,总是是懂非懂,对生产
进度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”
“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。
2、班组长品质意识差,忙目的追求产量,不开产前分析会事前准备加强控制,每次总是
等问题出现后去补救,每天忙于“救火”工作。工作无效率,处理问题无结果,从无主动回
报工作的好习惯 。
3、经理、班组长只会下达任务,对如何正确指导员工实际操作不做分析研究,现场处理
问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里或者是做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。
4、关键时刻班组长、车间主管和经理缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是
忙、 乱、差、错。
5、品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避
和推御责。
6、部门之间团结协作意识差,总是以自我为中心,不顾大局,从不主动与他人沟通协
作,心胸狭隘的甚至给工作设定阻力。
7、大多数车间主管、组长通常喜欢讲:“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”
不负责任的话。品质第一的意识十分浅薄。
8、经理、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念,从不做规范的现
场记录,对流量从不知如何控制,积压大量半成品出不了成品,最后一次交后道大量回
9、部门之间工作不协调,岗位职责不清,每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏
责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论,总是心斗角、拉
帮结派,消极怠工,影响团结。
10、现场生产流程管理不规范,程序混乱无先后,成品半成品辅料等从来没有分类摆放，每单货的物料堆放在不同的地方，急用的时候问这个问那个，有时几个人去。推车上，胶桶里永远都有货，有些货是成品，可能近期不会出的，有些是杂物，从来没有人去整理。也不安排人去整理。
11、生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放,什么资料该发给谁?谁审核?
转交给谁?如何存档编号装订等等,看上去总是乱糟糟,要寻一份资料更是难上难。客人验
货时甚全连样衣都会不到。
12、面辅料采购无具体计划,跟进不力,该到的没到,不该到的先到,严重影响生产。
部门进度和交期。仓库发放时手续不清,管理制度不建全,经常缺件少数、补数,甚至发错
轴料造成严重损失
13、部门主管缺乏严格的组织纪律性,原则性不强,执行力不够,自身的职业道德素
养和爱岗敬业的态度就有问题,更谈不上去教育下属
14.员工散漫,经常请假,王作效率低下,整天抱怨工资低,人员流动繁,车间总
最有素质的骂人语言
是到尾期大量交货到后道,严重返修无人问津,最后通也不能按时交货,造成客户投诉
15、外发跟单员无序操作,经常发错料,与加工厂扯皮,关系紧张。质量控制更是
头雾水,常有带款出货的事件发生。
16、高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力,员工队伍整体素质教育、技能培训
的力度不够深入,一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂,也就更谈不上凝聚力和忠诚
以上十六个方面反映了服装，鞋帽企业目前的内部管理现状,要改变就必需很下决心,
从提高人的素质开始,通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念,不断接受新的管理
理念。生产管理服装加工厂管理技巧之“一线管理法”
管理人员是服装工厂的核心队伍,对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。管理人员的能力直接关系到工厂产量高低产品质量好环、不良品的控制、浪费的降低、管理人员的稳定:那么怎样才能成为胜任的管理者呢?
一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。
工作的出发点就事论事,对事不对人,不把个人好恶带到工作中,在技术上起到辅导员
用、合理公正安排工序进行流水,在生活中对困难班员不回避,善于帮助,留意每个组员
思想情绪,出现波动善于沟通,共同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础,公正心态
去管取管,以理服人,既严格执行工厂规定的制度,但又能人性化对待班员,这就是“制度
无情、管理有情”,带领的班组是团结的、有战斗力的。
二、推进生产现场5S管理
何为5S呢?整理、整顿、清理、整洁,素养。让班组员工养成:保持环境卫生整洁
机具和裁片推放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。试想:带零食进生产车间
地面卫生糟糕,裁片乱码混摊放,干活交头接耳发玩手机,你还指望车间质量有保证,产量
会提高,赶货有战斗力?好的管理就会经常监督、推进生产现场5s,不到员工养成习惯
放弃。一方面这是形象工程,对工厂接定单有大大帮助,另一方面降低裁片玷污、不串码是
有效手段:干净、整齐、明亮的工作环境,心情舒畅了,対形成高涨的生产热情和气氛,是
否起到促进作用?
三、数字概念
数字,不是空喊的口号,是衡量事情结果、以理服人的科学依
A.用来提高产量--每个定单工序是确定的,各工序的时间即工时是可测定的,那么
此款的成品产量是相対定额了。这里就出米二个数字:工时和定额产量:由于组员操作水平
强弱,效率高低带来工时大小,班组长就习惯测工时,用平均工时帮助操作慢的、效率低的
组员提高操作水平和效率,这样就保证了班组的定额产量,在定额产量有保证的基础上,经
过观察发现、解决还存在的问题,达到超定额产量。周而复始,应该形成7天的定额产量在
6天内完成,休息1天,从而形成有紧有松的良好生产气氛。
B.用来控制质量-半成品抽检、成品组检的返工数字比例,是衡量产品质量的标准 。
所以班组长不单单是安排生产流水,动脑筋去提高产量,如何控制质量降低不良品也是班组
长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检,抽检每工序每包半成品的质量,并记
返工比例,告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现;另一方面监督組检工作质量,知道成
品中返工数字比例,特別是一出流水成品中存在的质量问题马上解决,否则大量出成品,为
时已晚,想返都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵,是实实在在控制半成晶返工比
例,降低成品返工比例,下道对上道监督,上道对下道负责来控制的
C.用来降低浪费一-截床裁出多少裁片的实裁数,是班组车缝数的依据。安裁数和车缝
数的对应的班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单筑来多少裁片,生产出多少成品数
检查数字是否对应?这里没有理由可少于实裁数的,片有质量向题可配片解决,每包裁片
少了裁床解决;如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片,就是有人拿走了成品衣
服,所以组长有数字对应概念,检查班组的日常工作
D.用来测量尺寸。班组长注重裁片、成品尺寸測量,然后根据情况控制封位大小,尽
能达到所要求的尺寸。如果班组长没数字概念,不注重裁片大小、出第1包成品时不测尺
寸,就不知道是否达到要求的尺寸,到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。所有产品，我们必须经过打样，处理后达到可控制所要求的尺寸

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