如何有效整合销售渠道
如何有效整合销售渠道
2019-10-07
销售渠道是销售体系的命脉，在整个销售体系中的位置显得⾮常重要。它的成功运作，必将为产品的整个销售⼯作奠定坚实的基础。反之，则会为销售⼯作制造出⼀道⼜⼀道的障碍。如何整合销售渠道就变成了销售体系的⼀个重要的⼯作。
如今⼀些⼚家和销售⽅⾯的⼈员，已经逐渐认识到“渠道”的重要性，他们不惜⼀切代价来争夺销售渠道。如：经销商、⼆批的争夺战；终端的买断战；⼈员战；降价战等等。但是这些都属于资源的消耗战，虽然短时间得到⼀定的效果，但是最终必将发展成为品牌的毁灭战，结果“市场失去了，品牌也失去了。”在这个时候，合理的、有序的整合销售渠道就成为重中之重了。
从⼚家到终端的所有环节，都属于渠道。⼀切整合渠道的⽅式、⽅法只要最终达到培养消费者的长期消费欲望都是成功的。
产品的销售链：利⽤⼚家、渠道客户的相应资源，通过终端这个过程达到消费者购买(消费)的⽬的，最终形成⼀个完整的销售链。
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最好的战争是“不战⽽屈⼈之兵”，最好的营销⼿段就是培养消费者对品牌的认知和购买(消费)，最好的渠道整合结果就是拉动消费者。
在整个销售环节中，只有有效地拉动消费者，并使其产⽣对品牌的忠诚度，企业才能产⽣核⼼竞争⼒，也才是企业的要点。
河南某⾷品企业在刚建⼚的时候，因为各种原因导致⽣产成本严重偏⾼，企业投⼊到销售的费⽤相当有限。当时为了销售的需要，公司⼀共招聘了6名区域经理，分别负责六个区域市场。在销售费⽤审批权限的时候，公司考虑到企业⾃⾝对销售⽅⾯的管理体制不健全，但是⼜需要提⾼销售队伍的激情，发挥个⼈的长处。公司在经过慎重的考虑以后，毅然决定，将近半年准备投⼊到市场上的费⽤的审核权利，全部下放到所有的区域销售经理⼿中，但是需要每⼀个区域销售经理在进⼊市场以前，将费⽤预计⽤途进⾏⼀个初步的细分。后来出现了⼏个分配⽅案。
1.思路
A思路：2名区域经理的思路，将50%的费⽤在该区域市场造市，30%⽤到经销商上⾯，20%⽤于终端；
B思路：3名区域经理的思路，将50%的费⽤⽤到经销商上⾯，50%的⽤于终端；
C思路：1名区域经理的思路，将5%的费⽤⽤于经销商，45%的费⽤⽤到渠道上，50%的费⽤⽤到消费者。
2.过程
A思路的2名区域经理所在市场，因为前期的造市效果，受到许多客户的⾼度关注，在⼀周以内，快速地将经销商确定下来了，当⽉的销售量在公司最⾼，受到公司的⾼度表扬和奖励。
B思路的3名区域经理所在市场，因为受到⾼利润的驱动，也在半⽉以内将所有的经销商到，但是因为经销商的利润是建⽴在⾃⼰销售量的基础上的，所以虽然都有回款，但是回款⾦额都不⼤。
C思路的这⼀名区域经理，因为没有前⾯的两个思路那么⼤的，对经销商的优惠的条件，最后这位区域经理花了两个⽉的时间，才将所有的经销商开发出来，期间受到公司的不少责骂。
3.结果
A思路的区域经理们因为造市花掉了50%的费⽤，⽽仅有的50%的费⽤的30%⼜在经销商的⼿中，20%的费⽤光商超的进场费、条码费、堆头费、促销费⽤都不⾜，何况终端的费⽤和消费者的拉动等费⽤了，经过了三个⽉的艰苦⼯作，区域经理和经销商互相扯⽪，造成市场的铺货率严重低下，同时⼜因为没有费⽤拉动终端和消费者，使仅有的少数有产品的售点直接经销商退货，经销商则将所有
的问题推倒区域经理和公司⾝上，要求公司退货。
B思路的区域经理因为给经销商的利润空间较⾼，经销商则积极⿎励⾃⼰的销售⼈员销售产品，⼀时间受到利益的驱动，销售出现⼀⽚红⽕的局⾯，但是因为经销商唯利是图的⼼理，将利润紧紧抓在⾃⼰的⼿中，⽽区域经理这⾥⽤于投⼊到市场的费⽤有限，照顾到这⾥⼜舍了那⾥，两三⽉以后艰难的在市场上运作。
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C思路的区域经理在经过两个⽉的⾟苦⼯作后，各城市的经销商总算确定下来了，接下来的重点就是终端⽹络的建设，因为计划有45%的费⽤投⼊到终端，这位区域经理就利⽤⼀系列的活动，如陈列费、堆头费、进场费、买店费等⼀系列的费⽤和在经销商的配合下，终端的铺货率达到了快、⾼、稳。接下来就是消费者的拉动，利⽤预先计划好的50%的费⽤和公司、经销商的协同配合下共同拉动消费者，刺激消费体。最后该区域经理将终端和消费者最⼤化的激励和刺激起来了，销售量稳定的急剧上升，⽽经销商也随着销售的上升，利润越来越⼤，信⼼也越来越⾼。
通过以上的案例，说明⼀个⾏知有效的渠道整合⽅案，就是利⽤产品和企业的核⼼竞争⼒和产品的功能为诉求点，利⽤⼀切可
利⽤的资源，达到最终消费者的长期购买(消费)⽬的。
1.时刻关注消费者的动态，想消费者之所想，以满⾜消费者为核⼼。如海尔率先提出的“真诚到永远”，随着消费者在对品牌、质量的关注以后的重点放在售后、服务上⾯，海尔率先建⽴完善的售后服务体系。
2.⼀切围绕消费者为核⼼，可⼝可乐提出的：“买得到、乐得买”想尽⼀切办法来满⾜消费者的需求，⽣产、技术、销售、渠道，⼀切围绕消费者来开展，对于渠道的选择尤其如此，真对不同的产品定位于不同的消费体，确定不同的消费渠道。
3.“⽆形胜有形，⽆招胜有招”，不要盲⽬追求⼚家、商家的利益，⽽忽略真正的消费体――消费者。在⼀味地满⾜了⼚、商的利益的同时，只会损失消费者地利益，最终还是损失了⾃⼰的利益；尽量的满⾜了消费者的需求的同时，⾃⼰的利益也就得到了满⾜。要站在⼀个较⾼的位置看事情，不要只是站在⾃⼰的⽴场上看事情，“害⼈终害⼰”，在损害了消费者的利益的同时，也在损害⾃⼰的利益。
产品的功能诉求点：乐百⽒的⼆⼗七层净化；红⽜的抗疲劳功能性饮料；脑⽩⾦的送礼就送脑⽩⾦；带维⽣素糖果的V9等等。
这个时候就需要注重对消费者的关注和需求点：1.感官的需求：如产品的品质、产品的⼝感、产品的外包装，根据不同的消费者确定不同的爱好，推出适合该体的产品，满⾜他们的感官需求。2.⼼理的需求：产品的诉求点，引导消费者的⼼理作⽤。如具有保健作⽤的⾷品等。3.服务质量的需求：⼚
家需要站在消费者的⽴场考虑问题，提倡服务的即使化，满⾜消费者对服务的需求。如可⼝可乐随处都可以买得到等。
建⽴互利互赢的战略合作关系
⼚⽅不论是对总经销商还是对多家经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原则，在平等的基础上建⽴战略性合作伙伴关系。
⼚家之所以要采取多个渠道模式，主要是为了利⽤不同的营销策略，达到快速将产品送达消费者的⼿中，并根据⼚家的实际情况和整体规划，在有效减少费⽤投⼊的情况下，最⼤化地掌握渠道资源。
战略性的合作伙伴关系就是建⽴在平等、互惠、互利的基础之上。逐渐使⼚、商双赢的局⾯形成，并达成合同关系，签订相应的经销商(陪送商、分销商)合同，双⽅将经销商合同作为合作的唯⼀准绳，在合同的规则下建⽴诚⼼合作体系。只有如此，⼀个战略性的合作伙伴关系才能顺利的建成；如果搞⼀些格式合同，在只有需要的时候才拿出来，不需要的时候就搁置，⽽热衷于⼀些“暗箱操作”，这样就不能保证⼀个平等的互惠互利的战略合作伙伴关系的建⽴。
安徽有⼀家炒货类企业，因为公司在前期对销售体系的巨⼤推⼒(薪资激励机制)的作⽤，公司的销售⼈员勤勤恳恳地⼯作，再借助公司在产品和终端上的政策，使该产品在短短的两年时间⾥，其销售额就上亿元。
在这样⼀个⼤好的局⾯出现后，本来对公司的品牌发展应该是⾮常有利的。但是随着产品逐渐得到消费者、客户的认可以后，问题出现了，销售⼈员为了得到⾼额的销售提成，盲⽬地、不讲原则地对经销商进⾏⾮正常的压货，造成产品的严重积压。同时，按照合同规定的返利迟迟不能拿到经销商的⼿中，合同规定的退换货政策，公司不按照执⾏，经销商按照公司规定垫付的费⽤公司出各种的理由不予⽀付或者减少⽀付。
汽车轮胎品牌排行榜这样的问题出现，也许很多时候属于销售⼈员的暗箱操作，但是销售⼈员代表的是公司，作为公司的代表，他在市场上的⼀⾔⼀⾏都代表的是公司的形象。何况有些合同上规定内容，公司更应该不折不扣地执⾏。
结果由于长期的⾮正常压货，造成产品的严重积压后，相应的终端、消费者得到的产品也就属于货龄较长的产品；同时公司对合同、承诺的事情不能兑现，让经销商失去信⼼，并在⼤量的积压库存的情况下，公司放任⾃流、不闻不问，经销商就低价倾销产品，导致市场价格严重混乱，渠道的每个环节都没有利润。到公司真正认识到错误的时候，要想挽回所付出的将是成倍的代价，还不⼀定能够挽回。这种情况下，就应该建⽴⼚商的协作体系，双⽅建⽴在多个层⾯就市场、产品、销售等问题进⾏定向，不定时的沟通机制，⼀切围绕问题寻求解决⽅法，避免⽆谓的推脱和攻击现象出现，营造⼀个良好的合作局⾯的形成，那就需要：1.⼚家要建⽴诚信机制；2.⼚家要建⽴销售监管机制；3.⼚商要建⽴双向沟通机制。
对渠道应定向管理
总经销商也好，多个分销商、配送商、分销商也好，虽然⼚家采⽤了很多办法来激励、控制经销商，甚⾄有些⼚家采取了股份奖励。但是只要在⼚家出现问题或者利润空间降低的时候，始终还是“树倒猢狲散”。虽然在⼤多数企业中，经销商都是⼚家的直接交易对象，故⽽将重⼼放在经销商的控制、管理上。这样的管理⽅式已经是过去的“粗放式”管理⽅式，在终端渠道已经成为现代商品流通的主流渠道的现实⾯前，加强对经销商的管理和控制，只会增强双⽅之间的⽭盾，出现互相扯⽪的局⾯。这个时候需要对渠道进⾏定向管理。
1.以终端渠道为核⼼，提⾼终端渠道的全品项铺货率，提⾼产品的陈列⾯积和可见度，做好相关的⽣动化⼯作。
2.建⽴以经销商(配送商、分销商)为核⼼的分销体系。不论是何种经销商，要获得经销商资格的⾸要条件就是：资⾦、物流、⽹络。
资⾦：拥有⾜够的可以运⽤在该市场的资⾦，如产品库存资⾦、部分售点铺货的资⾦等。
物流：分为两点分别是配送和仓储，拥有⼚家规定的配送能⼒，能够按照⼚家规定的条件、标准、时间将产品配送到指定的客户。并拥有⼚家规定的库房和管理能⼒。新乡旅游景点大全
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⽹络：具有在指定较强的⽹络资源(售点数量、客户数量)和稳定的客情关系。
3.营造强势的终端体系，终端不仅直接⾯对消费者，⽽且产品的最终销量也是来⾃于终端，尤其是现代渠道(超级买场)、连锁超市、便利点，传统⼠多店等，因此，⾼的铺货率和优势的⽣动化是打通终端的关键。
在建⽴强势的终端体系时需要做到：
(1)产品的陈列：包括货架的陈列；堆头、端架的陈列等；(2)正常的产品促销活动：包括特价、搭增、捆绑等；(3)⼈员的协助：包括促销、导购等；(4)市场物资的可见度：包括海报、POP、专⽤DM单等；(5)特殊的促销活动：包括节庆活动，主题展销等。未来的渠道战争讲是终端战，谁占领了终端，谁就拥有了强势的营销资源。从早期的⼆批战到现在的货架争夺战都说明了这个问题。
因此，在整合销售渠道的时候，需要抓住重点对象――终端；关注重点体―消费者；整合渠道资源。本着“花最低的费⽤，得到最合理的结果”的原则。
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