唐骏:中国理念注入微软中国
唐骏：中国理念注入微软中国
作者：《人力资本》杂志编辑部
唐骏拥有三个头衔：微软全球技术中心总经理，微创软件公司CEO和微软中国区总裁。虽然三个职务中有两个办公室在上海，但他将80%以上的时间留给在北京的微软中国。身后，是他在微软8年的腾飞轨迹——从一名普通工程师到微软全球最杰出管理者，面前则是时刻处于“风雨飘摇”中的微软角——他之前的三位前任没有一人超过两年的。
有人评价说是唐骏在创建上海全球技术中心的过程中展现出来的卓越管理才华征服了比尔·盖茨的心。他领导下的全球技术中心员工的满意度达到91%，10项业务指标在全球五大技术支持中心中每一项都名列榜首。在1997年到2001年的四年间，位于上海的微软技术支持中心“连升三级”，从大中国区到亚洲区再到全球。他本人分别获得微软公司杰出贡献奖和比尔·盖茨亲自颁发的最高荣誉奖，成为微软公司全球5万员工中迄今为止第一位也是唯一一位获得两次微软公司最高荣誉奖的杰出管理者。
他总结自己的成功是“管理的成功”。这位成功的管理者在他履任新职4个月后，接受本刊记者专访，第一次坦言他对人力资源总监的期望。
（小标题）透明管理原则
《人力资本》（以下简称《人》）：你在微软亚洲技术中心时创建了一套成功的管理系统，管理也确有成效。业界说，你在上海的管理模式中融入了很多个人魅力的因素。现在，你上任微软中国区总裁，员工来源复杂了，竞争状况呈白热化，管理的层面更多了。不知在北京这边，你管理的重点是什么？
   
唐骏（以下简称唐）：我上任刚刚四个月。刚过来时，我要拿出一些时间来拜访合作伙伴、客户、政府官员等，从他们那里得到一些信息，这有助于我制定公司未来几年的策略。这个当然重要。但是，做为一个管理者，他日常工作最重要的应该是员工管理。为什么？因为所有的战略实施，所有的业务都是员工做的。CEO只管业务的方向，员工才是业务的实行者。把企业比作一个乐队，CEO是指挥，演奏曲子要靠乐团中每个成员。
我过去花了很多时间，以后也会花大量时间来跟我乐队的每个团员来沟通，把我的管理方式、我的思想、我
的理念告诉每一个人。我要让每个员工、每个经理都非常清楚，我是怎么样来管理这个乐团的，我要达到的指标是什么，我用什么方法来挖掘每个人的潜能。
什么样的人是成功呢？每个人的参照标准不同，对成功的定义不同。而我所认为的成功就是超越了自我能力。100分的能力，做成了120分的事情，我的潜能挖掘出来了，这就是成功。一个成功的经理，或者一个优秀经理的定义是：你是不是把你部门每一个人的潜力都发挥出来。CEO的职责是什么？就是给员工指定一个很好的业务方向，把员工的潜能真正激发出来。管理是我每天的功课，而员工管理又是第一优先的。
记得我刚来的时候在全体员工面前发表就职宣言，我承诺的一条是说要增加管理的透明度，在公司业务上、决策上、人员提拔上等都做到透明公开。我要建立一套体系，增加管理透明度，这是我在管理上一个很重要的理念，也就是工作重点。
《人》：管理透明？说起来容易做起来难吧，它是一把双刃剑。对于一个管理者而言，管理的各个过程都变得透明，对员工意味着什么？会对公司管理产生什么效果？
（批注：一个部门提拔一名员工，要所有经理点头。这手够狠。但这样的操作必须保证两个前提：1.公司内没有过分的“办公室政治”；2.经理们不会“官官相护”。）
唐：不错，当然，从管理角度讲，黑箱操作有它的便利性。但如果你敢透明，更有好处。让员工感觉公司在业务上，决策上、人员提拔上很清楚。我敢做得透明，表明我一定自认很公正，或者是我愿意改正我自己。
譬如员工提拔，我让它变得透明。年轻人在企业中最看重的是发展机会，换句话说就是提拔。有些公司不愿让提拔程序透明，因为这也许是管理者的一个权利。但只有透明，才可能做到公平。他看到了公司的提升机会，他也看到成长的机会，他会努力去做，激发出他的潜能。
现在我已经建立了一套公平竞争的体制，让整个提拔变得很透明。譬如你是个经理，你想把你下面的某个人提拔起来，但你单独没有提拔权。我要跟你同一级别的经理，每个人都要同意这个人，他才有机会被提拔。这样做还有一个好处，就是增进团队合作和避免“任人唯亲”。一个员工光是被自己部门的老板认可是不行的，他必须得到所有经理认可，也就是说，他必须真的努力工作，让所有人看到。
不光是管理层，员工也有机会来参与这种过程。我制定了一个办法流程，每过三个月或者是五个月，全体员工投票选举你认为是优秀的员工，没有标准，只有名额，比如说5个。你可以任意来提，没有什么标准地“海选”。你会惊奇地发现，真的是大家都觉得优秀的人一定会被选上。然后我在提拔某人的时候，有一个严格的准则，如果没有得到员工选票的，对不起，你要重新考核。
这样一套标准制定出来以后，员工觉得非常非常的公平。因为提拔、优秀不是某个人能控制的，只有当所有的员工都觉得他好才是真正的好。
《人》：这种提拔适用于哪个层次？包括副总裁也能这样产生的吗？
唐：只要抱着透明的原则，每一个层次都可以这么做。比如说我在外面请一个副总经理，所有的副总都要参加面试，只要有一个人说不行，就淘汰。所有的副总面试，所有的人都说这个人是合格的人，他才能被确认。
这样做有一个好处是，管理层之间容易合作。因为这个人是你选的人，你给了他一票的，你要负责的。这样一个机制就是促使他们之间形成团队精神，形成一个非常密切的团队，这个团队的力量是巨大的。
（小标题）HR第一总监
《人》：你在上海负责微软全球技术中心时，从员工的招聘、培训、考核等所有HR管理的事务都是你出面在做。你亲自面试学生，给他们上课、作培训，你还设计了一套在线考评程序，员工把每次工作完成数字填进去，系统就自动给出了评估等级。从这些来看，你是名符其实的HR第一总监。现在您在微软中国公司，这一套有没有保留与发展？
唐：微软中国与技术支持中心的业务重点不同，管理体系也不能都照搬，我会根据北京的情况做很多改进。但是，我追求流程管理、过程管理还是相同的。
譬如说招聘，招聘是一个流程，现在的招聘我要求是“6加1”的面试。假如市场部要招人，3个与这个岗位相关的市场部同事，市场部总监，另外2个面试官是和市场部相关的部门总监，可能是渠道总监，也可以是北方区总经理。最后是我做一个总结性的面试。这就是“6加1”。北京是我亲自面试，上海、广州可能通过电话。这样一套程序很规范，这样做的好处是保证以后同事们能快速地认可他，帮助他进入。因为是他们在面试，他们认可了他，有责任帮助他在公司做好。
培训上，我也完善了一套培训体系。我们刚刚做完新员工的培训，我们把他叫做交响乐培训营。把所有的新员工聚在一起，两个星期的封闭式的培训，从早上9：00到晚上6：00，全部的课程都是围绕公司：从微软的市场模式，微软的销售模式，微软的产品，微软的文化，微软所要求的职业化，各个方面。告诉他投入到微软事业里需要具备的一些基本条件，这是一个严格的新员工培训模式。
培训中，所有的副总包括我自己都要担任讲师。我花3个小时给他们讲微软的理念和文化。国内培训两个星期，然后再把他送到美国总部去参加。这之后，他上岗工作，一个半月左右把他拉回来，“回炉”3天，这时主要谈工作的体会、工作中的困惑等等。
《人》:在绩效考评方面，如何在做？
唐：在接受采访前，我刚刚主持完一个销售部的工作会，这是全国的电话会议，每个星期要开的。今天我既要看你上次的数做到没有，还要让你报二个月后的数字。你今天完成的数字和你两个月以前报的是不是一样？有没有达到业绩要求？这套管理方式是提前的。比如11月份的销售，今天你报100万，下个星期再报一次，这两次就会有差异了。差在哪里？为什么有差别？他报的数字只能是往上涨，不能往下降的，每次他报出一个数是要很认真，要深思熟虑过的。这样一次一次核对，一个月一个月推上去，我能保证我对未来两三个月的销售额很清楚。
公司知道的永远只是数字，用数字说话。明年6月31日那个数已经在我脑海中了，精确到个位的。每个月的数字非常清楚，如果哪个月达不到，你要告诉我为什么。
《人》：销售部用数字考核比较简单，那你如何考核你的职能部门，如HR、行政等?
唐：职能部门或非一线部门也有很多考核指标，譬如说员工满意度。我们每年有一个员工满意度的考核，每年要给每个经理填反馈意见考核表，给每个人打分，十分制，你去年是8.8分，今年这个数字还要往上涨。公司整个管理层有一个平均分数。这个平均分是一个数字，我们每年定一个目标，15%、20%往上走。
员工满意度分得非常细。你是HR部门负责培训的，员工来打分，他们对你提供的培训的满意度是多少。我每年拨的培训费是固定的，但是你的员工满意度每年要上升。你是项目负责人，你的课程你可以设计，你的花费你可以设计，总之一个人去用这笔钱，但是你不要忘记怎样交结果。你做得好不好，员工最清楚，这个数是编不出来的。连续二次结果不好，你就不称职了，对不起了。不管是哪个部门，都可以用一套严格的机制来管理、考核。
（小标题）对HR的期望
《人》：你每个星期都跟销售部门开会，那你跟HR多长时间开一次会？
唐：我开会时HR部门是要参加的。因为我在看业务的时候不会单纯看你的销售数字。业务做得不好，是因为员工做的不好。那员工有什么问题？是积极性不高，还是技能不够？技能不够，那HR部门有没有一套培训系统、辅导员系统？
业绩完全是跟人相关的。如果上海分公司出了问题，那一定是上海公司总经理出问题。所以，人的问题是HR总监要关注的。比如上海公司总经理做了半年还不好，我要一个人去替，你才手忙脚乱去应对，这样不行。HR总监要有一个前瞻性，要考虑到我前面，给我一些建议。他会告诉我说，上海分公司的某一个销
售经理可能不太称职，他要从HR的角度提前替我来想。我在做业务分析时，他和我走一条线，我看业务他看人，这样才是真正的把我们绑在一起。
HR是管理的核心，他的核心是在看数字时看到人的作用。这个员工经常数字完成好，我们应该给他提拔还是给他培训；我们员工的第一类、第二类、第三类怎样往上移；现在公司是这样一个规模，将来规模扩大一倍二倍，HR脑中有一个概念，将来谁可能做更重要的位置，接班人的问题如何解决，等等。公司内部管理中，HR的作用非常重要。
微软中国区总裁
《人》：这就是你对HR的期望。你认为，或者说你需要的HR总监要具备哪些素质？
唐：首先，一个好的HR要对公司的文化、管理背景要有深刻了解，除了CEO以外，他应该最清楚。他要对CEO的管理理念理解透彻，因为管理就是管理理念，而且管理也就是对人的管理。

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