管理者应具备的品质
管理者应具备的品质

    执行力来自胜任力，胜任力源自素质力，试想，让一位不能胜任其工作的人做力所不能及的事，无疑是事倍功半的。那么，作为以为管理者，应该要具备哪些方面的品质呢?下面就让我们一起来学学吧!
    管理者应具备的品质有哪些?
    1、管理者要做到“谋定而后动”。学校越大，领导职位越高，越不能做“一时兴起”的事情。“一时兴起”的事情往往缺少生命力。领导要学会谋定而后动，要充分策划，充分讨论，考虑到各方利益和各种影响。管理者要有谋的本事，也就是对一件事情采取怎样的措施和方法才能稳妥的推动。这需要历练。动指的是执行力。要持续不断地推动，并能校正方向。“谋定而后动”是领导者很重要的品质，尤其对于涉及到学校整体发展，比如文化建设、课程设置、人员安排、绩效工资等相关问题，更要充分做好谋得准备。
    学校内部：我们的课程设置、校本化课程(阅读、综合实践、社团、经典诵读、晨诵、早读)、教师队伍分层管理、行政管理、物资管理等缺乏充分的谋划。原因有多种，比如主要管理着没有充足的经验、分项管理者没有意识到问题和如何解决问题等。因为谋的不充分，所
以感觉到我们很多工作的推进越来越慢，甚至停滞，甚至倒退。很多工作，要先解决怎样谋的问题，并且要用智慧的方式来解决，谋的层次高低直接决定着动的效果如何。
    2、管理者怎样处理“业务权力因素”和“行政权力因素”的关系。领导者的威望需要自己不断树立和积累，这其中最重要的两个方面是业务权力因素和行政权力因素。作为专业技术人员比较集中的部门，其业务能力和业务素养是树立权威的基础，如果自身的业务不过硬，还担任这一业务领域的领导工作，自然权威性就会受到挑战和削弱。所以，领导要先做业务的领导，即自己所负责的范围内，情况了解，业务精湛。同时，岗位还赋予了行政权力，即所处的岗位具有一定的职责和责任，任务和要求，也就是集体给予的权利。这两种权利都不能忽视，也就是说既要做自己岗位上的行家里手，对上级要求、思想前沿、工作思路、目前状况等有充分的了解，也就是说能“得到理论，说得出思路，做得出样子，带得动队伍”，还要做行政策划和执行的高手，善于运用自己的行政权力，调动可以利用的一切因素。去年的树读后感
    业务权力：要努力树立自己的业务权威形象，充分学习，不断进步。利用出去机会学，学以后反思。利用书本学，学以后应用。
    行政权力：要学会充分利用行政资源，比如对上，主管领导，学校领导，教育局科室等，
对下，自己的主管人员，室长、组长、年轻教师，业务骨干，经验丰富教师等等。
    3、管理者要善于运用权力因素，通过有效管理，达到目标结果，切忌亲力亲为。很多管理者，尤其是年轻的管理者，习惯于用“实干家”的思维考虑问题和解决问题，缺乏运用权力因素，达到有效调控的能力。大部分管理者都是“勤快人”，尤其对于学校来说，管理者中的绝大部分来自于优秀教师，自然喜欢包打一线，把被管理者看成了学生。亲力亲为的管理者不能锻炼下属，自然不能形成有效地团队，要么大家都干一件事儿，到头来乱糟糟，要么很多事情没人管，到头来还得“牵头的”补窟窿，往往这时候的心态就是“伤心委屈加抱怨”。其实事情的源头还是在管理者，没能形成有效的管理体系。造成这样的现状，很多是因为管理者亲力亲为，没能为下属打造表演的舞台。
    这样的问题容易发生在年轻的管理者、新近提拔的管理者、以及做事谨小慎微的管理者身上。比如举个例子。以项目为引领，就说课间操的例子。课间操的质量的高与低最为关键的因素取决于哪个层面?取决于体育教师持久的坚持，课间操持续的严要求，而对于学校的管理者，要指向于管理课间操的人。所以就要不断激发直接管理课间操的人的能力、措施和实施，而不是从校长、副校长、甚至主任想了多少办法，做了多少事儿。这样的话就不累。还比如校本课程质量的高低决定在哪儿?毫无疑问，在教师—教室层面。学校就要不
断检查、评比和研讨。比如咋就不行呢?我上节示范课吧，这也起不到长久的作用。
    4、管理者要能够克服自己的性格弱点。每个人都有自己的性格弱点，如何扬长避短，或者说逐步减少性格弱点带来的弊端和问题。本来人的性格是没有好与坏的，但是表现在生活和工作中，却有适合不适合，却有性格与工作岗位是否融合的表现。每个人的性格弱点都有很多表现的形式，比如不善交际，不善沟通，比如浅尝辄止，不能深入，比如惰性当头，一拖再拖，比如缺乏敏感，缺乏预判等等，这样看起来虽然简单，但是克服起来却不容易。这就要求作为领导要能够审视和认识自己，要锻炼自己的“元认知”，对自己清楚地判断。比如自己了解到了某一方面的不足，要敢于克服困难，克服不足，努力去客服自己性格的弱点，越是不愿意去做的事儿，越要逼迫自己去完成。
    人要有审视自己、反思自己的能力。比如思考问题浅显，总是在自己策划的工作推进中发现很多问题，然后就要用很多种措施来补救，或者半途而废。这样的问题如果从性格方面原因应该如何应对?让自己慢下来，静下来，凡事要反复斟酌，反复思考，自我否定，自我完善。还有就是可以多问问周围的人，领导和同事，征求意见，不急于行动。还比如不愿意在体中说明自己的观点，不愿意让别人屈从于自己的意志，在体中影响力不够。这样的问题如果从性格方面原因应该如何应对?要让自己勇于表达，勇于决断，勇于
坚持。想办法通过改变，让自己变得活泼、关心、付出等。
    5、管理者要好关键，准“七寸”。中学时代的政治书里告诉这样一个理念——牵牛要牵牛鼻子。智慧的管理者懂得在关键的时间做关键的事情。比如布置或者推动一项工作，无疑策划是关键，布置也是关键，总结更是关键。但是最为关键的还是对于过程的监控。日常太多的工作内容又不能让管理者每时每刻都关注事情的发展，这就要求在关键的时候做关键的事情。比如在事情出现滑坡或者松懈的关键期，用活动或会议促进，引起重视。比如在完成一件事情的团队中，哪些人是关键要素，哪些人需要单独叮嘱或沟通，哪些人是新加入团队的人等。这些关键的人也是管理者重点关注的对象。忙碌的管制者并不是智慧的管理者，应该“在关键的时候做关键的事情”，从而提高管理的高效。
    比如：对于教学质量的问题，应该是一个长期的持续推动的工程。但是对于这个问题，是需要教师在教室里用心，每一件事用心才能做好。我们有语数英教师近50人，这50人一学期要工作20周，100天，怎样管理和监控?在一学期中，哪些因素是关键?哪些人是关键?(学期初怎样说明，过程如何检测，期中、期末如何评价?积极性如何调动?新入职、新转段、新接班的是关键。)
    6、管理者不能拉自己的队伍，但是又要拉自己的队伍。管理者切忌拉自己的队伍，因
为如果每个人都占山头，为了自己的小团体的利益互相倾轧，互相争斗，管理的队伍就不稳定，就不能形成工作的合力。但是如果管理者孑然一身，不和下属和员工亲近，没有自己知心的朋友，也没有感情的交流和交往，也会对管理带来很大的影响。管理重要的还是做人的工作，就需要有情感的因素。因为有情感的润滑，枯燥的工作就会变得有意思和有意义。所以，管理者也要有自己的队伍，让自己也能走到教师中间，让教师体了解自己，给自己贯彻工作带来便利。
    管理者如何为人?公正 舍弃小我 有正义感 不能靠着拉拢自己的圈子去为人。管理者还要有敏感性。重要的会议不缺席，重要的场合不缺席。
    7、管理者要管理好自己的八小时以内，也要管理好自己的八小时以外。每个管理者都担任着不同的角，单纯从学校来讲，很多主任既有管理任务，又有教学任务，同时还有自己的专业发展。怎样处理好这么多的角，学会弹钢琴呢?管理者第一角是管理，因为管理出了问题影响的是更大的工作面，影响的是更多的老师和学生。所以，要在有限的八小时内抓住时间，去做管理者的事情。比如去听课，去看班级管理，去和老师交流，去参加教研活动，去分析学科教学，去观察班级文化，去发现管理出现的问题，去补救问题等等。如果不能关注班级、教师和学生，仅仅完成上级部门下达的任务，就会丢掉本应该抓
住的魂和根。同时自己的教学任务还要完成，尤其在班容量大，差生比较多，家长不能很好地配合的前提下，高质量的完成自己的教学任务是比较困难的，更是要占用大量的时间。因此要处理好两者所用的精力和时间，让自己发挥最大的效能。八小时之外是休息时间，尽可能的多和家人相伴。但是如果八小时之外任何工作的事情也不去触及，就是失去对工作的思考。所以，八小时之外要挤时间、时间，多学习，多思考，给工作“回味”的时间和空间。
    有效管理自己的业余时间，提几个建议。
    一是减少外事活动，尤其是不必要的外事活动，拍着肩膀说些言不由衷的话的外事活动。霜狼氏族
    二是减少恋网、恋手机、恋电视剧的坏习惯。
    三是给自己一个规划，学习、思考或者工作都要有个规划，从而带动你所负责的规划。
    8、管理者要啃一些大部头的书，啃一些有内涵的书。读书是一种老土的学习方式，但是这样的学习方式是学校管理者所必须要完成的功课。学习的浅薄往往造成了思想的浅薄和行动的无序。几年前，当我还不厌其烦的推崇和推荐伴随着新课改成长起来得教育专家的专著时，我并没有意识到读这些书带来的“危害”，但是随着近两年“教育家”们的积极“躁
动”，出版的图书良莠不齐，为了利益变成了一种运动，这样的书读起来虽没有害处，但是浪费了时间。因此，管理者不能总停留在读案例、读故事的层面，要深入读一些大部头的书，教育专家的书，甚至是看起来有些难懂的书。不仅仅共鸣，还要引领。
    再说我们自己，我们看的书可谓不少，买的书也不少。个人买、学校买，但是为什么不能形成我们的能力体系呢?读的书偏向实践层面，而且案例和故事多。总希望个行之有效的办法，就像中青班的培训，听节课就只想问题，而没有“要我变，我要变”，而是一种填鸭式的方法，缺乏理念为引领下的改变。
    作为管理人员应该具备的四项素质
    1、认知能力
    主要指—个人从自我角出发的分析和思考问题的能力。比如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等：这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。
    2、适应能力
    通俗地说，是适者生存的能力，也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。比如，一个新应聘到岗的员工，在试用期如何融入企业中，以不断调节自我去适应该企业“
软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。
    3、交往能力
    与人打交道的方式方法，也属于一些胜任力的范畴。所谓平易近人，自然获得别人的好感。在工作中的，人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫都。试想，自吹自擂者会得到同事的认同吗?
    4、沟通能力
    这是与人际交往紧密联系的，而且是做为一个成功职业角必不可少的技能。比如，一名人事行政经理，在企业中，该职位随时随地都需要与人打交道。而且许多“是非曲直”不很清晰，对沟通能力的测试是主要项目之一。
    ——他是一个能够积极地倾听的人吗?
    ——当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制?
    ——他是否能够与各种不同特点的人配合工作?
    ——在部门内，他是否能够激励下属的工作热情?
    ——他是否尊重他人的意见和观点?
    ——他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度?
大乐透开奖结果中奖规则    ——他是否能有效地化解人际矛盾?
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    领导者必须具备的重要品格
    倾听3要诀：先听完、抓重点、再回应
    所谓同理心，最常见的定义就是「设身处地理解对方」，落实的第一步就是「倾听」。至于如何做好倾听?建议你先以两个问题做个简单的自我检查：「你是一位好的倾听者吗?」
    问题1：我在跟别人讲话的时候，是否会同时想着我等下要说什么?或是对方话还没说完，就急着打断和回答?
    问题2：我是选择性地只听自己想听的话吗?
    如果你对这两个问题的答案都是「是」，你可能就不是个很好的倾听者。
    许多人在沟通时，往往只想着「强调自己的立场」，一旦听到不同的意见，马上插话、回话，企图反驳、解释与澄清。尤其是因为表现良好而升任主管的人，更容易陷入「自我中心」的盲点，凡事以自己的经验出发，认为只有自己的方法才是对的。
    然而，倾「听」的重点是你从对方的话语中，听到了什么?「他的声音你听到了，但是
你有听到他的『需求』或『请求』吗?还是你只想听你想听的、回你想回的?」
    除了声音与内容，想真正听到一个人想传达的完整讯息，还要学会在沟通时，眼睛「看」着对方，用真诚与专心的眼神和对方交流，对方才会感受到你的真诚与尊重。
    另外，在聆听时，也要保持专注的姿态，因为一个人的肢体语言，包括手势、坐姿、身体位置、脸部表情等等，也反映了自己是否真的在听。
    一旦你全心全意地带着同理心投入倾听中，你才会将成见摆在一旁，与对方的情绪产生同理、同时又不受到影响，真正进入对方的内心，并退一步做出客观的评论。
    如果以上几个专注聆听的技巧，你目前都还没能做好，建议你强迫自己练习「先听完、抓重点、再回应」这三个要诀，给对方把话说完的机会，而不是一味地想把自己的观点套在对方身上。
    不过，这件事很难一次到位，只能在每次沟通的前、中、后，持续反思自己哪里没做好，一次一次慢慢修正。
    换位思考3要件：不提问、不批评、不给意见
    认真听，是为了理解对方。可以「试着穿别人的鞋走路」，如何站在对方的角度思考「他为什么会这样说、他又会怎么想」，做到换位思考。
    在换位思考的过程中，最重要的就是学习「三不」：不提问、不给意见、不批评与指责。主管在与部属会谈时，非常容易落入「想指导」的冲动，但是如果对方没有提出要求，主管就算心中有想法，也要学习不随便打断对方发言，「因为对方不只是寻求协助而已，更常是想寻求感情的支持。」
    反之，如果部属主动寻求主管的协助，主管就可以顺着对话和对方讨论解决方案，只是务必要把握设身处地的原则，以不同的立场及角度去理解部属看待事情的方式，避免以「由上而下」的姿态指挥对方。做法上，建议主管在回答部属寻求建议时，可以掌握以3个要点，来确认自己是否有真有抓到对方的需求：
    简述语意：用精简的文字，摘要或重整对方所表达的内容。
世界十大污染城市    情感回应：辨识对方的情绪，用适当的字汇和程度加以表达。
    尊重、真诚及开放：表达自己的意见、听见对方的意见、修正彼此的意见，协调出共同的意见。
    万一碰到对话内容出现情绪性字眼，主管一定要避免卷入对方负面情绪的漩涡中，因为当双方都变得激动，对话很容易走偏，从问题讨论沦为人身攻击。爱意短信
    不过，如果对方已经处在不理性的状态，建议主管可以用中性的字眼来同理对方的感受，
一面说出对方的情绪，让对方感受到自己被理解，例如「我听到了○○○，我了解这样让你很不舒服、很不开心」;另一面从中寻问题解决的切点，邀请对方一起出解决方案，例如「这件事让我难过了一阵子，也对你有些情绪……但事后我静下来想了一想，其实这件事会变成这样，不一定完全是谁的错，只是彼此有不同的做法与想法……，所以我的想法是……那你的想法又是什么呢?」
    如此一来，就算一时不到解决方法，主管也可以用同理的态度，协助对方把负面情绪缓和下来，重新到有效沟通的连结点。台上盆尺寸

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