未来组织变⾰的⼗⼤趋势
2019-04-02
没有成功企业，只有时代企业，企业只有适应时代要求，不断⾃我变⾰与创新，才能基业常青。⽽企业最难、最深层次的变⾰是组织与⼈的变⾰。组织是⼈的连接与集合，⼈是主⾓，组织始终围绕⼈来定义能⼒与价值，围绕⼈与组织关系的重构来提升组织效率与价值创造活⼒。因此，在质变与不确定的时代，我们需要敏锐感知影响组织与⼈变⾰的因素，洞见组织变⾰的趋势，创新组织与⼈的定义与思维，使组织有前途，⼯作有效率，⼈才有活⼒！通过对实践案例的研究及对⽣态组织特征的感知，我认为组织的变⾰有⼗⼤趋势，与此相适应，⼈才管理有⼗⼤新思维。
未来⽣态组织的⼗⼤特征
1、组织的结构从⾦字塔式、科层组织到扁平化、⽹络化组织。
⾦字塔式科层组织结构是⼯业⽂明时代的典型组织形态，其典型特征是⾃上⽽下的指挥命令链条，从⾼层、中层、执⾏层形成⾦字塔式形态，基于专业分⼯形成专业职能部门，其特点是分⼯明确，组织边界清晰，权利集中，指挥命令层层传递，管理层级多，决策重⼼⾼，对市场反应速度慢！
今天的企业，要适应复杂、不确定的外部环境，要应对消费者瞬息万变的需求，要抓住互联⽹与知识经
济的发展机遇，组织结构就需要从过去那种⾦字塔式的、科层式的垂直组织结构逐渐向扁平化、⽹络化的组织结构转型，使组织变得更轻、更快、更简单、更灵活。像Google等互联⽹企业⾸先对这种组织模式进⾏了颠覆，取⽽代之的则是扁平化⽹状组织架构。这是⼀种⾮框架、⾮结构、⾮固定的状态，公司内部有数不清的“项⽬经理”，但是他们的“活”必须⾃⼰。Google内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，⼤多时候会组织出⼀个⼜⼀个⼯作⼩组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项⼯作，因⽽公司内部存在着⼤量的“双重领导”与平⾏决策。对传统企业⽽⾔，扁平化意味着组织，第⼀，要不断减少管理层级。尤其要削减中间层；第⼆，要不断减少⾏政审批与汇报层级，按Role汇报，⽽不是Title汇报，同级可以汇报；第三，平⾏决策，决策越来越授权给⼀线，决策链条越来越短，执⾏的速度越来越快。
2、企业的⽣产组织⽅式从集中化、规模化、标准化转向平台化下的分布式、微化、创客化组织⽅式。
在⼯业⽂明时代，企业的⽣产组织⽅式主要体现为集中化、规模化、标准化，⽽在互联⽹与⼯业智能化时代，企业⽣产组织模式主要有三种⽅式：⼀是智能化⽆⼈⼯⼚⼤量出现。⽬前，中国家电企业如海尔、创维、美的都在加速智能化⽣产的进程，过去⼀个⼯⼚要⼀⼆千⼈，现在只要⼀⼆⼗个⼯程师就可以了，⼯业4.0彻底改变了传统企业的⽣产组织⽅式；⼆是企业总部组织⽇趋平台化，内部经营单元⽇益微项⽬化、团队化，如海尔近年来的组织变⾰，就是在推进整个企业逐步⾛向平台化、分布式
的管理。⼴东温⽒集团则通过互联⽹将5万6千个家庭农场连接在⼀起，实⾏集约化管理平台下的分布式⽣产模式，既达到了规模化经营与集约化管理的效率与效益，⼜激发了分布于全国的五万六千个家庭农场的经营活⼒与⾃主经营能⼒；三是基于互联⽹社会协同组织平台的智能家庭⼯⼚与个体知识劳动者的创客化。
妇女节祝福语简短优美所以，从整个组织的⾓度，集团将越来越成为⼀个资源配置平台，经营与⽣产的“细胞”越来越微化，这是整个组织变化的第⼆个发展趋势，它使组织注⼊了新的活⼒与动⼒。
3、组织边界被打破，组织的破界与跨界将成为⼀种组织变⾰时尚。
超越⾏业界限、打破组织边界、组织⽆边界、跨界将成为组织的新常态，组织从过去的串联关系⾛向串联与并联交织在⼀起的⽹状结构组织，从过去封闭的产业价值链过渡到现在的产业⽣态圈。
未来，组织的边界打破，主要围绕四个主题进⾏：⼀是围绕⽤户打破组织内外边界，形成重构客户价值的产业⽣态圈，价值不仅来源于企业内部价值链的活动，⽽且还来⾃企业与产业边界之外的客户、合作伙伴等所构成的⽣态圈，只有产业⽣态才能为⽤户造像，才能让⽤户有极致的体验；⼆是围绕员⼯打破领导与被领导的边界，⼈⼈都是CEO，都是创客；三是围绕组织扁平化与⽹络化，打破科层边界，不断细分业绩单元，不断将经营责任落实到个⼈和⼩团队，推倒决策墙，汇报关系多元化，项⽬任务蜂窝化；三是围绕组织氛围，打破沟通边界，实现零距离、⽆边界的即时沟通。
4、组织的合作与协同从部门化到团队化，从中央协同到平⾏分布协同。
过去组织的合作主要是以职能为主分部门，基于部门化合作，现在是以⼈（⼈才与客户）为主划团队： SBU、⾃主经营体、项⽬化团队、跨团队跨职能客户解决⽅案团队成为团队合作新形式；过去组织内部的协同主要基于科层结构中的权利与权威，下级与同级之间的协同⼀定来⾃上级，⽽未来组织的协同要从中央协同到平⾏分布协同甚⾄是下级协同。从⾃上⽽下的科层制组织到⽆中⼼分布式⽹状结构⾃组织，⾃主经营组织，决策不是来⾃于某个中⼼，⽽是⼴泛分布的贴近客户的散点，⾏动不⼀定来⾃于预先设计，⽽是随需⽽动，协调不是来⾃上级，⽽是⾃动⾃发协同。
5、组织的驱动机制从来⾃上级威权指令式驱动转向愿景与数据驱动。
传统组织的内在驱动机制主要是权⼒驱动、威权指令式驱动，现在叫愿景与⼤数据驱动。组织要激发⼈才价值，创造活⼒，驱动员⼯创造价值，不再依靠简单的指令、单⼀靠严格的制度约束和标准化⾏为规范来驱动员⼯，⽽是通过⽂化价值观管理，依靠⼈才对组织使命与愿景的认同，使千军万马朝着⼀个共同的⽬标⽽奋⽃。通过唤醒⼈才⾃我开发与⾃我管理意识，激发员⼯
价值创造潜能，使⼈才从要我⼲转向我要⼲，我们⼀起⼲。
同时，⽤户数据将成为企业核⼼资产，⽤户数据流向决定产品与业务流向，并成为决策与业务运⾏的
依据，得数据者得天下！企业不再是简单按照威权的命令式指挥员⼯去做什么、怎么做，⽽是为员⼯确定好未来的发展愿景，让⼈才凝聚在共同愿景之下，⼒出⼀孔，同时利⽤⼤数据驱动企业决策和业务的运⾏。从这个⾓度来讲，未来组织的驱动机制叫做愿景驱动和⼤数据驱动。
6、组织的管控监督机制从刚性管控⾛向柔性引导。
所谓刚性管控主要是依靠严格的制度、流程管理及纪律约束，但在知识型员⼯⾯前，流程、制度与风险控制体系再完备，也有漏洞，当⼈与流程、制度对着⼲的时候，再好、再完备的流程与制度体系都会失效。只有当⾼素质的经营管理者及具备职业道德与技能的员⼯认同公司价值观的时候，才能实现制度与管控流程的⽆缝联接。⼈是企业最⼤资产，也是最⼤风险，⼈的道德风险最难控制。对道德风险的控制除了流程、制度、信息对称，更需靠⽂化，更要靠柔性引导，让员⼯愿意并有动⼒去遵守规则；因此，⼈与⽂化才是组织管控的核⼼，也是企业整体竞争⼒的源泉。⽽从⼈性的⾓度看，信任、授权、经营责任的下移才是最有效的管控。
7、组织的特征从静态到动态，从封闭到开放。
组织作为⼀个不断适应环境变化的有机⽣命体，不断变⾰、创新并进化升级将成为⼀种常态和⽣存⽅式，真正从静态⾛向动态发展，同时与外部环境不断进⾏能量交互与置换，使组织不再封闭，⽽是作为⼀个开放式系统不断融⼊产业⽣态，同时承担起相应的社会责任。
8、组织沟通与氛围从⾯对⾯沟通到⽹络化沟通。
在企业内部打破部门界限，各部门及成员以⽹络形式相互连接，使信息和知识在企业内部以最快的速度传播，实现最⼤限度的资源共享。
9、组织对环境的适应性将从被动⾛向主动，从竞争到共⽣共赢。
煤矿安全工作总结站在未来看未来，洞见变化，把握趋势，主动变⾰创新将成为组织⽣存的核⼼技能，同时，构建或融⼊产业⽣态，将成为组织⽣存的主要⽅式，融⼊产业⽣态⼜不失去⾃⼰的⽅向感。利他才能长期利⼰，组织以⾃我价值贡献赢得合作价值的实现，将成为主流⽣存观。
10、组织与⼈的关系重构，从⼈是⼯具到⼈是⽬的。
在农业⽂明时期，组织与⼈形成了⾎缘性团队、地缘性组织，发展到⼯业⽂明时期，组织与⼈形成了专业化的团队、科层制的组织。⽽到了智能化时代，组织与⼈的关系在重构，衍⽣出了细胞型组织、⽹状结构组织，组织围绕⼈在进⾏关系与价值重构――从体⼒劳动者为主体到知识⼯作者为主体；从资本雇佣劳动到⼈⼒资本与货币资本相互雇佣；从雇佣关系到合作伙伴；从⼈才管理到⼈才经营；从关注现实能⼒到关注潜能；从⼈⼒成本到⼈⼒资本；从⼈性为本到价值为本；从⼈才所有权到⼈才使⽤权；员⼯体验从物质激励到全⾯认可体验等等这些都意味着⼈⼰不再是价值创造的⼯具⽽是价值创造的⾃我驾驭者。
未来⼈⼒资源管理的⼗⼤新思维
与未来新的组织结构、新的组织模式相适应的是未来的⼈⼒资源管理命题。未来，⼈⼒资源到底需要建⽴⼀种什么样的新思维？在这些变化的背后，整个⼈⼒资源管理要发⽣怎样的变化？
1、⼈才共享思维
从⼈才所有到⼈才共享、⼈才知识与智慧资源共享、⼈才价值创造能⼒共享。过去的⼈才是企业所有制、单位所有制，⼈才是由企业所独占的。在知识经济时代，在互联⽹时代，越来越多的个体知识劳动者不再依附于任何⼀个组织，他依据⾃⼰的专业知识、技能，可以同时为很多企业提供服务。企业需要通过项⽬的⽅式、通过合作的⽅式与这些个体知识劳动者进⾏价值交换。⽽对于⼀些特殊的⼈才，也不再局限于某⼀个领域、某⼀个企业所有，他的知识与智慧也是在全社会的范围内共享的。
2、⼈才使⽤权的思维
与⼈才共享思维相适应的是，要从⼈才的所有权到⼈才的使⽤权过渡。即不求⼈才所有，但求⼈才所⽤。我们所使⽤的不是⼈才的⾝体，⽽是⼈才的知识与智慧。⼀个企业最⼤的财富不是⼈才，因为⼈才是流动的，企业最⼤的财富是你所拥有的知识产权、你所拥有的技能以及你能够使⽤多少⼈才的价值创造能⼒。在这种条件下，企业追求的不再是所谓的⼈才所有权，⽽是⼈才的使⽤权，这种⼈才的使⽤权就是所谓的价值创造使⽤权。鼓励反义词
3、⼈才合伙思维
过去是雇佣⼈才、招聘⼈才，随着⼈⼒资本在企业价值创造之中的地位和作⽤的提升，⼈才由过去被动适应货币资本转变为企业价值创造的主导因素，⼈⼒资本和货币资本具有同等的企业价值创造权、价值分享权以及价值创造决策的话语权，⼈才与货币资本的关系从被动过渡到主动、平等的关系，⼆者之间不再是单⼀的雇佣关系，⽽是相互的雇佣关系，资本可以雇佣⼈才，⼈才也可以雇佣资本。在这种条件下，企业货币资本要尊重⼈⼒资本的价值分享权和决策话语权，所以就从雇佣⼈才过渡到了
⼈才合作，许多企业推出的所谓的⼈才合伙制，就是⼈才合伙思维的体现。
4、⼈才聚合思维
我们过去叫整合⼈才、掠夺⼈才，今天，在⼀个⼤的产业⽣态体系当中，其实⼀个企业是围绕客户聚合⼈才，产业⽣态圈的背后，是⼈才的⽣态圈。⼀个企业，要构建出⼀个⼈才的⽣态圈，就不再是整合，⽽是要聚合。⼤家靠共同的愿景、共同的⽬标聚合在⼀起。是把不同产业，不同类型的⼈才聚合在⼀起，共同从事⼀项事业，形成⼀种新的⼈才⽣态圈。过去是⼈才投资优先，现在是⼈才聚合优先。先有⼈才聚合，才有产业⽣态系统。所以对⼀个产业来讲，他所有聚合的产业⽣态圈，他围绕产业⽣态形成了⼈才部落、⼈才社区。在这种条件下，⼀个企业不再是简单地整合⼈才，⽽是要建⽴⼈才聚合的思维。
5、⼈才价值共享思维
过去我们常说，要构建利益共同体，建⽴利益分享机制，⽽在今天的互联⽹时代，在共享经济时代，其核⼼理念不再是⼤家如何共同做⼀个饼，然后确定怎么分，⽽是在产业⽣态之中，⼈才会参与到整个产业的价值创造过程之中，参与做不同的饼，并参与产业价值的分享。企业不再是简单的利益共同体，⽽是价值创造共享体，即超值⼈才分享机制。在⼀个产业⽣态之中，企业提供⼀个平台，⼈才可以⾃主经营并围绕客户创造价值。创造了价值就可以分享，⼈才所分享的价值正是他为这个组织所创造的超值价值，⽽不是我分得多了别⼈就会少了的零和关系。
6、⼈才⽹络化思维
在互联⽹时代，我们如何通过互联⽹、通过移动互联⽹、通过物联⽹，把分散的⼈的时间、精⼒、能⼒集中到⼀起，形成⼀个平台，使⼈与资源能够得到充分、有效的利⽤？那就需要通过分布式的⽹络以及团队，把分散化的个体通过平台化、通过⽹络形成巨⼤的⼈⼒资本的聚合，从⽽形成巨⼤的⼈⼒资源的能量。这使组织与员⼯、员⼯与员⼯之间不再通过⾯对⾯的沟通，⽽是⽹络化的沟通，实现⽹络平台化管理和分布式作业。
7、⼈才客户化思维
⼈才发展到今天，已经不再是⼯具，⽽是客户。我们的⼈⼒资源产品的创新，能够与客户之间实现联动与互动，让客户参与。即腾讯所提出的，⼈⼒资源产品要客户化，要有产品属性，要好玩，让员⼯互动参与设计，有体验价值。我们的⼈⼒资源产品服务要关注⼈才需求，向⼈才提供个性化的产品服务，能够让⼈才感受到产品的属性。⽽且现在越来越注重的是要把⼈才当成客户，要使⼯作娱乐化，同时娱乐要⼯作化。在某种意义上，客户也是⼈⼒资本，也是⼀个企业的粉丝⼈⼒资本，要把粉丝纳⼊到整个⼈⼒资本的过程之中。这时，客户与⼈才这两个概念，可以实现⾓⾊置换和价值置换。这就是在新的互联⽹经济和共享经济条件下我们必须要确⽴的⼈才客户化思维。
8、⼈才⾃主经营思维
过去，我们通常说管控⼈才，未来，⼈才真正要实现个性化张扬和⼈才⾃主经营。过去是命令式的，必须要按流程、按标准来做，未来是⼀个从“要我⼲”到“我要⼲”，再到“我们⼀起⼲”，“我们⼀起玩”的过程。这也是⼈才⾃主经营的思维，也就是说，⼈才既在经营他的能⼒与知识，也在经营他的⼼理。所以，⼈才不仅要对⾃⼰的能⼒负责，要进⾏⾃我投资与管理，同时也要激发⾃⾝内在的潜能，实现价值创造最⼤化。这是⼈才真正过度到了⾃主经营的真正的价值增值的时代。
9、⼈才跨界思维
从单⼀⼈才结构到跨界⼈才组合，尤其现在的企业的产业⽣态与组织⽣态完全是跨界的。过去，农业
母亲节给妈妈送什么好企业⾥全都是学农出⾝的，⼈⼒资源管理领域也全都是学⼈⼒资源相关专业的，但在未来，任何⼀个组织都将围绕客户需求所提供的价值进⾏体系重构。在这样⼀个价值重构的体系之中，⼈才完全是跨界的，他的知识结构是跨界的，⼈才的组合是跨界的，通过平台化实现跨界的⼈才的分布式管理。⽽⼀线的员⼯也要从单⼀的专业能⼒发展到单兵综合作战能⼒。这个时候，只有通过⼈才跨界，形成新的⼈才团队、⼈才组合，才能产⽣价值创造的综合能⼒。
10.⼈才灰度思维
⼈才管理的灰度思维，即是指在这样⼀个开放包容的新的⽣态组织体系之中，各种⼈才要融⼊其中，整个组织的⽂化必须是包容开放的，必须是允许个性张扬的，这个时候对⼈才不能求全责备，尤其是在需要发挥每⼀个个体创新精神的时代，要允许员⼯犯错误，要允许员⼯失败。这个时候⽤⼈就不能⿊⽩分明，需要有灰度，优点突出的⼈缺点也突出，顶尖的创新⼈才都是有个性有缺陷的偏执者，这就需要对⼈才有包容、需要妥协，需要⼀个组织能够⽤有⽑病的⼈、有缺陷的⼈、不完美的⼈。在这种条件下，我们整个的⼈⼒资源管理也要从过去的⿊⽩分明⾛向灰度思维。
但是，灰度并不等于没有原则，没有规则，⽽是基于⼤家认可的愿景，基于⼤家认可的游戏规则之上的个性的充分发挥，真正去尊重每个⼈独特的价值创造的能⼒。所以这时⽤⼈不能求全责备，整个组织的氛围是允许犯错误，允许失败的。
盛年不重来一日难再晨及时当勉励岁月不待人
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