人才选拔原则与程序
⼈才选拔原则与程序
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⼀、选拔原则：
1.德才兼备的原则：全⾯衡量并选拔优秀⼈才；
2.实践唯上的原则：坚持以实践效果作为判断和评价⼈才的根本依据；重业绩、重实⼲、重贡献；
3.全⾯、客观、公正的原则。
保送研究生⼆、选拔程序
1.选拔指标分析与定义
选拔指标或称选拔维度，就是根据岗位的具体要求需要对每个申请者考察的内容。⾸先我们要明确这个岗位需要考察的指标有哪些？然后我们还要考虑站在拟聘岗位的⾓度这些指标应该如何理解？最后我们还应该知道每个指标具体的⾏为表现应该有哪些。这就是选拔指标分析与定义的过程。
举例说明如何对选拔指标进⾏分析和定义。
某⾼科技公司招聘总经理，通过⼯作分析以及与该企业⾼层主管的深⼊访谈确定了总经理岗位需要具备的素质，分别是：
u战略管理能⼒
u知⼈善任能⼒
u创新变⾰能⼒
u团队组织能⼒
u分析决策能⼒
u授权控制能⼒
u建⽴伙伴关系能⼒
u沟通能⼒
以上这些具体的素质要求就是该岗位的选拔指标。选拔指标是通过⼯作分析或胜任特征分析获得的表现岗位素质要求的具体指标。
接下来我们需要对每个指标进⾏定义。实践中我们发现很多岗位对某⼀项能⼒都有要求，⽐如“沟通能⼒”⽆论对管理岗位、技术岗位还是营销岗位都是重要的基础能⼒。但稍加分析⼤家就能发现，其实某⼀项能⼒在不同岗位上会表现出不同的⾏为特点。
岗位类别关键⾏为表现管理岗位主动积极沟通的意愿，完整的倾听别⼈表达的观点，对下属的问题要进⾏适当考虑后作出答复，注意交流问题的机会与场合，通过⾯部表情和肢体语⾔来增强交流的效果。技术岗位清晰、完整地表达⾃⼰的观点，能够倾听别⼈的意见，并正确地理解他⼈观点，对别⼈的问题能够快速作出反应，利⽤各种机会表达⾃⼰的意见，表达观点清晰、流畅。
选拔指标定义⽅法有很多，如典型⾏为定义、操作定义和极端特征定义等。我们经常采⽤的⽅法是“两维⾏为分析法”。即分析构成选拔指标的关键⾏为和每个关键⾏为的等级区别。即使是同⼀项选拔指标，在不同类别岗位上的关键⾏为不
即分析构成选拔指标的关键⾏为和每个关键⾏为的等级区别。即使是同⼀项选拔指标，在不同类别岗位上的关键⾏为不同，且每个等级的⾏为表现也存在⼀定差异。以某公司⼈⼒资源经理的沟通能⼒为例：
2.选拔⽅法选择
选拔⽅法就是利⽤那些具体的技术对职位申请者进⾏评估。对于⼤部分⼈⼒资源主管来说⾯试是普遍采⽤的技术。当然还包括⼼理测验、情境模拟（其中包含⽆领导⼩组讨论、公⽂测验、案例分析、管理游戏等）、⼯作样本、申请表、背景调查等。前⾯我们曾经提及任何选拔⽅法都有其局限性，不同的选拔指标适⽤于不同的选拔⽅法，⼀个选拔维度可能同时适合两种以上的选拔⽅法。
假设我们确定了影响并试图控制他⼈、沟通能⼒、创新能⼒、关注他⼈四项选拔维度作为渠道经理的选拔指标。我们要逐⼀分析这四个指标分别⽤哪些测评⽅法⽐较合适，“影响并试图控制他⼈”⽤⼼理测验中的动机测验；“沟通能⼒”可以⽤⾯试或⽆领导⼩组讨论；“创新能⼒”可以⽤情境模拟中的公⽂测验或⽆领导⼩组讨论，也可以⽤⾯试的⽅法；“关注他⼈”可以⽤⾯试或情境模拟中的⽆领导⼩组讨论。确定了适宜每个选拔指标的⽅法后我们再来决定将选拔进⾏组合后设计题⽬或直接选取题库中的题⽬。
在这⼀环节要注意：并不是所有的题⽬都需要⾃⼰开发，也不是所有的题⽬我们都有时间与精⼒去开发。如：个性测验，我们就很难在短时间内开发出来，并且没有开发的必要，完全可以应⽤⽐较经典的个性测验来解决问题。
3.设计、选择选拔题⽬
这个环节是设计、选择各种选拔⽅法所采⽤具体题⽬的过程。如：⾯试题⽬设计、情境模拟题⽬设计
等。这就需要⼈⼒资源主管必须注意各种⽅法之间的联接性，让题⽬之间有⼀定的联系性，在国外很多企业开始尝试在情境模拟中采⽤同⼀案例背景信息，以增强其仿真的特点。如果需要利⽤⼼理测验的话，⼈⼒资源主管还需要选择合适的测验量表。
4.选拔⽅案设计
选拔⽅案设计即根据选拔⽅法的特点及实际情况来决定选拔技术的先后顺序。设计选拔⽅案要根据“成本最低、时间最短、⽤⼈最少”的原则，精确的计算选拔成本、准确的规划选拔时间、合理的安排选拔场地、详细的安排⼈员分⼯。做好考官分组、⼈员分⼯、计算题⽬数量、计划选拔时间等⼯作。选拔⽅案的设计还要注意各种⽅法之间的联接性。如在情境模拟⽅法中的公⽂测验结束后，考官要对申请者进⾏追问，因此在选拔⽅案设计的过程我们可以将公⽂测验在前，⾯试在后。
5.实施选拔过程
选拔的实施过程是按照选拔⽅案规定的时间计划与分⼯计划及前后顺序完成选拔任务的过程。此环节需要提醒⼤家的
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是“考官培训问题”，实施评估之前必须对来⾃企业内部或外部的考官进⾏深⼊、细致的培训。很多考官⼀般只依赖⾃⼰在以往项⽬中积累的经验对申请者进⾏评价，⽽不是依据客观的岗位素质标准，这
也是很多选拔结果缺乏说服⼒的直接原因，因此在实施之前必须要对考官进⾏选拔维度、题⽬、评价标准的培训。
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6.选拔结果统计与报告
选拔结束以后，要进⾏各项测验的结果统计⼯作，并在定量与定性分析的基础上撰写选拔报告。由于很多测验可以直接在计算机上完成，或者是在被试者笔试后由录⼊⼈员将被试者的答案数据录⼊计算机系统，计算机系统能够根据软件规定的成绩统计⽅式进⾏成绩统计并输出结果。⽐如：卡特尔16⼈格因素测验就有计算机软件系统可以直接进⾏结果统计与选拔报告输出。在企业⼈才选拔实践中，往往都具有明确的选拔⽬的。因此会根据选拔维度的特点使⽤多种选拔⽅法，所以根据某⼀个维度可能采⽤两种以上的选拔⼯具。这就需要选拔专家根据被试者在针对同⼀维度的多种选拔⽅法中的结果撰写总体报告。
7.选拔结果反馈
很多选拔技术在企业的内部选拔或能⼒考核与诊断等过程中的应⽤需要对申请者进⾏测评结果的反馈。反馈的⽬的是向申请者说明其在评估过程中的⾏为或⼼理表现，并进⼀步剖析申请者的素质特点，向申请者说明评估结果与岗位的匹配程度。在某些情况下还需要专家根据申请者的素质特点与岗位特点，为申请者提出素质发展建议。发展建议则必须具有可实施性的特点。
7.4⼈才储备
7.4⼈才储备
⼀、⼈才储备要解决的问题和预期⽬标：
1.要解决的问题： A填补空缺，能够提供新业务模块⼈员需求，避免临时抱佛脚；
B满⾜更换，能够提供岗位继任⼈，解决⽆⼈接班问题；
C应对调整，能够满⾜调整内部治理架构及⼈才结构的需求.
2.预期⽬标：随时有合适的⼈选填补岗位空缺、替代淘汰⼈员。
⼆、⼈才储备主要⼯作：
1.确定⼈才标准：
⼈才类别市场获取培养周期对业绩影响可替代程度参考岗位⼀般⼈员容易短⼩⾼保安、收银、导购、普通⽂员及会计等关键⼈才困难长⼤低中⾼层管理者、策划、产品设计、专业技术⼈员等
吃维生素c有什么好处2.建⽴选⼈模型：
根据各关键岗位对素质、能⼒、后续提升可能性的需要，建⽴⼈才选择模型，确定各岗位胜任⼒模型后，将⼈才库中的⼈选进⾏匹配，确定后备⼈才批次及梯队。参考维度主要有：
胜任特征建模参考维度成就与⾏动成就动机、主动性、信息收集意识和能⼒帮助与服务⼈际理解能⼒、客户服务导向冲击与影响影响⼒、关系建⽴能⼒管理与能⼒组织认知能⼒、培养他⼈意识与能⼒、团队合作精神、团队领导能⼒，命令/果断性、分析思考能⼒、技术、职业及管理专业知识个性与品格⾃我控制、组织承诺
3.确定⼈才来源及供给⽅法：
基本原则：内外兼修，⽴⾜内部，以外为辅。
根据各关键岗位职责、要求确定达成既定⽬标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费⽤等关键因⼦，确定经济、⾼效、可⾏性强的培养⽅法。
⼈才来源成本周期优势劣势内部培养低长1.信息对称，忠诚度⾼、相对可控、沟通韧性强、道德风险低；2.有助于延续组织⽂化。1.选择余地⼩、思维相对固化；2.输⼊少、组织创新少。外部供给⾼短1.产⽣“鲶鱼效应

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