掌握施工方项目管理的目标和任务
掌握施工方项目管理的目标和任务
父亲节签名  施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
  施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。
  —、施工方项目管理的任务
  它包括：
  （1）施工安全管理；
  （2）施工成本控制；
  （3）施工进度控制；
  （4）施工质量控制；
暗黑2德鲁伊加点  （5）施工合同管理；
  （6）施工信息管理；
  （7）与施工有关的组织与协调。
  施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。当施工方担任的角不同，其项目管理的任务和工作重点也会有差异。
  二、施工总承包方的管理任务
  施工总承包方（GC，General Contractor）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下。
  （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
  （2）控制施工的成本（这是施工，总承包方内部的管理任务）。
  （3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
  （4）负责施工资源的供应组织。
  （5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。
　三、施工总承包管理方的主要特征
  施工总承包管理方（MC，Managing Contractor）对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，它的主要特征如下：
  （1）一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标），获得一部分施工任务，则它也可参与施工。
  （2）一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。
  （3）不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
  （4）施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。因此，由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。
  （5）负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
  （6）与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
  四、建设项目工程总承包的特点
  工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于‘走出去’的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。
  建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
  建设项目工程，总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
  精点练习：
  1．项目管理的核心任务是（　）。
  A．项目的目标控制  B．项目的管理  C．资源的控制  D．资源的分配
  答案：A
  2．下列各选项中属于施工方项目管理的有（  ）。
  A．施工总承包方项目管理  B．设备供应方项目管理  C．分包方项目管理
  D．施工总承包管理方项目管理  E．建设项目开发方项目管理
  答案：ACD
　2Z101020 施工管理的组织
  一、系统的概念
  系统取决于人们对客观事物的观察方式：一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同，上述各种系统的运行方式也不同。
  建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征，如：
  （1）建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；
  （2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；
  （3）一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
  因此，在考虑一个建设工程项目的组织问题或进行项目管理的组织设计时，应充分考虑上述特征。
  二、系统的目标和系统的组织的关系
  影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种（如图2Z101020-1所示）
：
电脑休眠和睡眠的区别  （1）人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；
  （2）方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。
  结合建设工程项目的特点，其中人的因素包括：
  （1）建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量；
  （2）该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的生产人员的数量和质量。
  其中方法与工具包括：
  （1）建设单位和所有参与单位管理的方法与工具；
  （2）所有参与单位生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。
  系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
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  控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
  三、组织论和组织工具
  组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织（见图2Z101020-2），它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
  组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。
  组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
  组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。图2Z101020-2中的物质流程组织对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织，如：设计的工作流程组织可以是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计，也可以是方案设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计；施工作业也有多个可能的工作流程。
  组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
  （1）项目结构图；
秋天丰收的景象的句子  （2）组织结构图（管理组织结构图）；
  （3）工作任务分工表；
  （4）管理职能分工表；
  （5）工作流程图等。
2Z101022 掌握施工管理的组织结构豆苗
  一、基本的组织结构模式
  组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图（图2Z101022－1）也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
  组织论的三个重要的组织工具――项目结构图、组织结构图和合同结构图（图2Z101022-2）的区别如表2Z101022-1所示。
  常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的
组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。
  组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
  （—）职能组织结构的特点及其应用
  （二）线性组织结构的特点及其应用
  （三）矩阵组织结构的特点及其应用
  二、项目管理的组织结构图
  对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（DOBS图，Diagram of Organizational Breakdown Structure），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。
  2Z101023 熟悉施工管理的工作任务分工
  业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
  为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
  一、工作任务分工
  每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表（表2Z101023-1）。
  二、工作任务分工表
  在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。
2Z101024 熟悉施工管理的管理职能分工
  管理职能的内涵
  管理是由多个环节组成的过程（图2Z101024），即：（1）提出问题；（2）筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查。
  这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。
  业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
  管理职能分工表（表1Z201024－1）是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各
工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。
  如图2Z101020-2所示，工作流程组织包括：
  （1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
  （2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
  （3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
  一、工作流程组织的任务
  每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织：
  （1）设计准备工作的流程；
  （2）设计工作的流程；
  （3）施工招标工作的流程；
  （4）物资采购工作的流程；
  （5）施工作业的流程；
  （6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；
  （7）与工程管理有关的信息处理的流程。
  这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。
  工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。
  业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。
  二、工作流程图
  工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图2Z101025所示。工作流程图用矩形框表示工作（图2Z1010Z5a），箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（图2Z1010Z5b）。

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