李宁案例分析2
• 李宁公司战略研究报告
一、 环境分析
自李宁本人退役之后，于1990年在广东三水成立李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营，经过20年的发展，李宁在中国市场上取得了巨大的成功，曾长期占据了国内体育用品市场第一的地位。
在耐克以及阿迪达斯大力进军中国市场后，李宁的市场领导者地位遭到了挑战，在中国市场的占有率一度降到了第三名的位置。
2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%，继续在国内体育用品市场稳居第一。
2010 年6 月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近50 亿港元。与此同时，李宁公司宣布进行门店整合，却被
外界解读成关闭门店的信号。
在遭遇机构抛弃，投行看衰的打击下，李宁公司仍没开出恢复市场信心的有效药方。就连被李宁公司视为低端市场竞争对手的安踏，也在此前放言：李宁已不是其竞争对手。
……
1. 外部因素评价 （EFE）矩阵
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关键外部因素
权重
评分
加权分数
机会
1.08年北京奥运会的举办
0．1
4
0．4
2.中国体育市场在世界市场地位提高
0．1
3
0．3
3. 中国的体育用品行业正迎来前所未有的快速增长机遇
0．1
3
0．3
4．存在未被发掘的高端市场
0．05
4
0．2
5．更宽的产品拓展空间
0．05
3
0．15
威胁
1.中国企业整体的集环境以及整体的管理能力低
0．1
1
0．1
2. 中国的体育用品消费水平仍然非常低
0．1
2
0．2
3．体育用品市场发展速度快，市场空间间低端受到国内品牌挤压压
0．1
1
0．1
4．消费者更喜爱国际产品，更多国际品牌进入
0．1
1
0．1
5．不是行业的绝对领先者
0．05
2
0．1
6．客户发展能力问题
0．05
2
0．1
总计
1
2．05
2. 内部因素评价（IFE）矩阵
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李宁公司
关键内部因素
权重
评分
加权分数
内部优势
1.在国内推出新品的频率高，有敏感供应链
0.1
4
0.2
2.国内知名品牌
0.05
4
0.2
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3. 国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业
0.05
3
0.15
4.与多个供应商建立了良好的关系
0.1
4
0.4
5. 李宁公司推出国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。
0.05
4
0.2
6.改变品牌策略适应现状，努力实现品牌专业化
0.1
3
0.3
7.物流绩效高
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0.1
4
0.4
8. ，客户对与物流的投诉率直线下降
0.05
3
0.15
9. “李宁”正式成为“NBA战略合作伙伴”！“
0.05
3
0.15
内部弱点
1. 市场份额增量稍逊
0.05
2
0.1
2. 不专业的体育厂商
0.05
1
0.05
3.市场定位不明确
0.05
2
0.1
4. 库存周转率方面低，反映了公司的后台运营能力不足，降低了资本回报率。
0.05
2
0.1
5.体缺乏专业性人力资源和高素质的职业管理团队
0.05
1
0.05
6.转型过程中可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。
0.1
2
0.2
二、 竞争分析
运动品牌排行：
第一梯队：耐克、阿迪达斯
第二梯队：彪马、锐步、kappa、匡威、拉斐
第三梯队：李宁、安踏
第四梯队：361、鸿星尔克、贵人鸟、特步等
耐克（NIKE）品牌塑造、超的营销能力、长年投入巨资用于新产品的开发和研制、成功的海外策略。
    阿迪达斯元宵节佳句（ADIDAS）历史最悠久的体育品牌、2005年收购锐步（REEBOK）全部股份（姚明代言，对中国市场具有特殊意义）、对世界第一运动----足球的巨大贡献和影响、赞助北京奥运会等。
    晋江鞋企 安踏、特步等品牌以多年积累的二、三线城市的渠道优势纷纷揭竿而起、李宁国内主要竞争对手 安踏截止2009年上半年，销售额达到28亿，居晋江鞋企之首，国内行业排第二。
三、 竞争战略
SWOT分析：
优势—S
1． 国内市场份额第一的体育品牌
2． 具有很高的知名度和较高的消费者忠诚度
3． 国内市场占有率最高
4． 成熟的市场运作经验
5． 具备设计高档世上产品的能力，对于国际品牌更容易了解中国消费者的实际喜好的产品
6． 十年的积累经验
7． 与中国的体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可
弱点—W
1． 市场细分不清，功能专业化不够
2． 实际消费体与目标体差距大，且实际消费体年龄较大
3． 产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一致
4． 产品档次不高，品位不够，在一类城市不太受欢迎
5． 给消费者感觉为中档产品，在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争，竞争力度不够
机会—O
1．08年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策
2．体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场
3．未被挖掘的高端市场
4．更宽的产品拓展空间
SO战略（发展优势，利用机会）
1． 国际化战略--由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变
2． 市场渗透战略--调整目标市场定位
WO战略（利用机会，克服弱点）
1． 市场开发战略--
2． 产品开发战略，开发高端产品
威胁—T
1． 不是行业的绝对领先者
2． 行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌
3． 国际化和本土化之间的矛盾
4． 消费者偏爱国际品牌
5． 客户发展能力问题
ST战略（利用优势，回避威胁）
1。李宁公司前向一体化战略分析，在产品链的前端研发阶段施力
2．市场渗透战略—营销策略
3．成本领先战略--进一步提高供应链效率，降低成本
4．集中化多元经营
WT战略（减少弱点，回避威胁）
1．专一化经营战略--细分市场
2．差异化战略---多品牌战略
四、 品牌塑造
1.专业化战略：把体育专业化作为自己的发展战略 。
2.国际化战略：“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，通过与国外运动品牌的合作，让李宁了解国外运动品牌的产品和国外市场的消费习惯，积累进军海外的产品经验 ，通过赞助国外运动队或赛事，则让李宁品牌更贴近海外市场。

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