关于我国企业财务共享问题的分析——以海尔集团为例
1 研究背景及意义
随着全球化的发展，现代信息技术的不断进步，上世纪80年代，福特公司等大型公司率先使用财务共享中心，极大地提高了经济效益，随后我国各企业也开始应用财务共享模式，财务共享的观念开始普及。
财务共享服务的实施促进了公司运营效率的提高，降低了运营成本，还促进了财务人员的变革，使企业运营过程更加标准化，财务管理工作也更加灵活便捷。但它在我国的发展还处于起步阶段，2005年我国才开始关注财务共享问题，理论体系尚不完善，实践应用虽取得了一定成果但也主要靠借鉴国外企业，本文通过分析海尔的财务共享实践，探求财务共享的积极意义，同时归纳现有经验，希望能对后续企业具有借鉴意义。
2 研究方法
本文通过对海尔集团财务共享中心建设的管理实践案例分析，对海尔集团实行财务共享前后的财务指标进行对比，分析财务共享为海尔带来的经济效益。另外，在大量阅读文献的基础上，对我国财务共享建设发展进行总结，试对发展尚不完善之处提出一些可行的优化建议。
3 研究思路
引言部分对本文的研究背景和研究方法及思路进行简要概述。
第二部分对财务共享的概念进行界定，对其应用情况进行总结。
第三部分以海尔集团为例重点对集团财务共享中心建立过程分析，借助财指标对建设前后企业经济效益的提高幅度进行分析。
第四部分对我国财务共享的建设经验进行简单的梳理总结，并提出相应的发展建议。
傣族的传统节日是什么>中考成绩查询时间4 财务共享理论梳理及应用分析端午节祝福简语四个字
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4.1 财务共享的概念
依托于“云计算”、大数据等，财务共享将各个部门分散的、重复的财务业务抽离，进行标准化的集中处理，又向个部门输出实现信息共享，向各个部门提供高质量的服务。它不仅是对业务处理的整合，更像是集中各个部门分散的资源，包括人力、物力、财力及时间资源等，并将其集中输送到统一的业务中心，最终实现企业资源的整合和最佳利用。
4.2 财务共享的应用实践
20世纪80年代，财务共享服务迅速发展，在跨国集团和跨国企业得到广泛应用，福特公司、通用公司率先建立使用财务共享服务中心，随后美国、欧洲的其他大企业也纷纷建立财务共享模式，在很大程度上提高了公司经营绩效。
我国的财务共享起步较晚，主要借助于国外的发展实践经验，中兴通讯是国内第一个建立财务共享中心的企业，随后海尔、TCL、宝钢集团、中石油等大型公司也开始应用该模式。当前我国的财务共享服务正处于崛起阶段，理论研究更加深入具象，实践应用也更为广泛。
财务共享中心为企业的发展、会计人员的转型提供了大量机遇，但在发展应用过程中也存在一些问题，如构建成本过高、财务人员与其他职员交流更少进而加剧了业财融合的困难、财务人员工作稳定性积极性下降等，这些问题都需要
关于我国企业财务共享问题的分析
——以海尔集团为例
穆红欣
（山东农业大学经济管理学院（商学院），山东 泰安 271000）［摘要］随着全球一体化的发展，企业规模越做越大逐步向集团化发展，集团内部管理越来越分散，导致管控难度增大，财务风险不断增加。现代信息技术的高速发展，带来了财务共享服务中心。本文以海尔集团财务共享中心的管理实践为例，对海尔集团财务共享中心的建设重点进行总结，对其财务共享服务中心建立前后的相关财务指标对比分析，说明财务共享带来绩效的提高，进而探究国内的财务共享中心建设情况，总结国内发展经验，以期能为其他集团共享中心建设提供借鉴。
［关键词］财务共享；海尔集团；企业集团；管理实践
［中图分类号］F275   ［文献标识码］A
［收稿日期］2021-01-15如何改装汽车音响
［作者简介］穆红欣（1998—），女，山东泰安市人，本科在读。
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我们结合国内实际情况具体分析，并进行大量实践探索。
5 海尔集团财务共享中心构建分析
5.1 海尔集团基本概况
海尔集团创立于1984年，大型家电全球第一品牌，最具价值全球品牌百强。始终坚持以用户需求为中心，坚持以创新发展，海尔集团在中国、北美、澳洲、欧洲、东南亚有10+N大研发中心，25个工业园区，122个制造中心，108个营销中心，用户遍布全球160个国家地区。
数据来源：海尔-集团介绍
5.2 海尔集团财务共享服务实施路径
5.2.1 财务共享下的组织构架。2006年海尔进行了财务部门的组织变革，与传统的金字塔式会计组织不同，财务共享服务下的会计组织是一种二维结构——流程维与职能维。将不同事业部的相同会计业务合并，使其围绕业务流程运作。
海尔财务共享中心由资金平台和会计平台两大平台构成，资金平台包括风险管控和资金管理，会计平台负责会计交易事项核算。在两大模块下，又分设了质量管理、费用稽核、总账等12个主要板块，各模块下职责分工明确，实现了会计核算业务的标准化、流程化、专业化。
5.2.2 财务共享的核算流程建设。2007年，海尔在整个集团范围内进行流程再造，建立了标准的业务流程，包括总账、应收、应付 、固定资产、费用预算控制和资金管控6个模块24个流程。如内部清算超市的建立，将集团内部的费用结算业务进行统一集中化处理，实现了事前的成本费用预算控制，事中的财务信息共享，事后的费用统一入账，提高了资金周转效率，简化了会计处理的流程环节。
海尔集团财务共享中心实行“端对端”设计，将重复性的活动从不同业务模框中抽离，将分散业务集中到中心统一处理，使整个集团实现了数据定义、数据仓库、会计核算流程等的统一，实现了不同区域部门的会计核算集中化。
5.2.3 财务共享的信息系统建设。“大智移云”时代，会计核算必须依托互联网、云计算，搭建信息一体化的“云平台”，以实现信息的高效传输，确保其及时性、有效性。海尔建立了全球统一信息系统，后来又建立了全球价值信息化系统（HGVS），实现全球信息在集团上下的完全共享，实现了大量业务处理的并联联动，为建设财务共享系统业务处理的高效性打下了坚实基础。通过预算系统和绩效反馈系统，及时发现效率短板，实现了事前管控、事中真实反映、事后绩效反馈无不良账项的绩效，保障了集团资源整体运行的最佳配置效率。
5.3 海尔集团财务共享服务的实施效果
海尔在我国家电行业率先推出财务共享模式，支持企业战略转型，提高了企业集团运营效率。在财政同享服务中心成立的10余年间，海尔的处理效力增加了10余倍。2012年，海尔荣获CIMA颁发的“最佳财务共享服务中心奖”。海尔集团现有四大上市公司，现以海尔智家（600690）原青岛海尔为例展开分析。
5.3.1 企业规模的扩大。海尔集团通过财务共享中心的建立，削减重复业务整合资源，降低了企业的经营成本，从而扩展业务规模。以下图1是2006年集团进行组织变革后5年内企业的主要财务指标对比。将数据绘制在折线图中，以更直
观的展现其变化趋势。
数据来源：海尔海尔智家2010、2009、2008年度财务报告图 1 海尔智家主要财务指标增长趋势折线图
可见海尔的营业收入、利润在稳步上涨，总资产、股东权益也在稳步增长。但这并不能排除内生性问题，即集团采取的其他战略策略对企业发展的影响，但一定程度上也可以反映财务共享中心的建立的积极影响。
5.3.2 节约成本、提升工作效率。海尔创立了“人单合一”模式，订单与绩效考核和收入挂钩，这刺激了企业员工的工作积极性，工作效率大幅提升。同时标准化、流程化的财务共享模式，剔除了大量重复性的工作，简化了工作流程，工作量大幅度缩减，也减少了大量财务人员的使用，降低了人力成本和运营成本。
年份2007200820092010201120122013管理费用
（亿元）
11.8716.9121.1634.1740.5351.8854.43营业收入
（亿元）
294.68304.08329.79605.88736.62798.56864.87管理费用
率（%）
4.03%
5.56%
6.42%  5.64%  5.50%  6.50%  6.29%
表 2 海尔智家财务指标
数据来源：海尔海尔智家2012-2007年度财务报告
将以上数据放入折线图，展现管理费用率的变化情况。
图 4 海尔智家2007-2012年管理费用率折线图由图2可知，自2007年财务共享中心建设开始，管理费用率有一定程度的增长，可能是由于前期的建设投入，但随着时间的延长，从2009年开始，管理费用率开始呈下降趋势。随着财务共享中心逐步成熟，它将发挥更大的成本节约效
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应。
5.3.3 营运资金管理绩效的提升。金灿灿等在2017年相关研究指出，财务共享模式不仅可以提升财务流程效率，还可以通过流程标准化和资源整合，加快资金流和信息流传输速度，理顺营运资金流通渠道，从而提升营运资金管理绩效。他们将建设财务共享中心后的海尔集团分为三个时期，即平台搭设期、试运营期、成熟期，通过对存货、应收账款、应付账款等的纵向对比，理顺了不同时期下财务共享对营运资金的作用机制，并指出在建设成熟期绩效提高明显。
5.4 海尔集团财务共享服务的经验启示
与传统的财务共享模式相比，海尔集团主要有四大优势：一是财务共享中心始终为企业战略服务，为企业发展提供强有力撑持；二是在功能上，开发出了符合海尔自身特点具有海尔特的“质量管理”功能模块；三是“云平台”的搭建为海尔财务共享提供了后台支持，掌握全球信息；四是“人单合一”极大地激发了员工的工作能力，从而提升了企业整体运行效率。
海尔财务共享中心虽然取得了骄人成绩，但也有其不足。
（1）各部门相互独立，部门间缺少交流，财务人员只关注财务业务工作，部门间协同小，没有形成共同的流程执行观念，财务共享执行度较低。
（2）信息的整合能力有待提高，要加强数据资源配置与优化整合，提高数据传输的高效性、及时性。
（3）企业的风险管理有待加强，财务共享是一种全新的资源整合模式，与传统财务相比有很大区别，运营过程中存在较大风险，集团要加强数据信息的实时监控，完善内部控制机制。
6 对我国财务共享服务中心的分析
6.1 我国财务共享中心的经验与不足
6.1.1 经验。不同的企业集团要根据集团自身特点，建立具有特的财务共享模式，开展符合本集团发展战略的业务流程。财务共享中心的建设要加强内部和质量管理。关注财务人员结构的优化和转型，为其提供良好的工作业务培训，打造企业文化。
6.1.2 不足。组织架构的契合度低：表现为当前的发展状况与集团的组织架构不相适应，可能会导致营运成本的上升。
业务流程的标准化低：一些重复性的工作仍然存在，拖慢了系统运行效率。
信息系统的整合力度低：存在信息处理和协同整合能力低，数据库难以高效运行。
信息的安全风险增大：在对海尔财务共享的案例分析中也提到了这个问题，共享中心的建设高度依赖于大数据平台、技术设备，若规划不合理会达不到预期效果，若系统规则建设不完善，信息安全的保障不到位，会造成信息泄露。
财务人员的流失：财务共享中心的建设将简单重复的工作集中处理，必然会导致业务量的减少，企业更需要高端的财务人员，可能会造成财务人员的储备不足。
6.2 财务共享中心发展展望
（1）财务信息的数据化：各子公司财务软件的统一化，实现数据联动共享，建立安全稳定的财务数据库。
（2）监督机制的建设管理：构建统一的业务流程规范，建立监督机制确保数据的真实性、准确性。
春蚕到死丝方尽 蜡炬成灰泪始干（3）财务人员的培养与转型：财务会计要向管理会计转变，参与企业经营决策。企业要注重对专业财会人员的培养，加强对财会人员的工作和学习的激励。
（4）国家的政策发展支持：财政部门发挥政策引领作用，健全法规、规范流程，为企业发展先行探路。
7 结语
本文通过对海尔集团财务共享中心建设的管理实践，对海尔集团实行财务共享前后的财务指标进行分析，得出财务共享能节约营业成本，提高运行效率，带动企业发展的结论。又对我国企业集团财务共享建设的经验成效、不足之处、发展展望进行了初步分析。
由于知识储备有限，本文对数据的处理和结果解释方面可能存在欠缺，对我国财务共享的发展建议可能过于理想化，可能会考虑不周。
我国的财务共享理论正处于蓬勃发展期，理论研究更加深入具象，实践应用也更为广泛，理论的完备必将带动企业集团管理实践的创新，最终推动经济发展。
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