第1章绪论
1.1研究背景
现在社会的竞争非常激烈，我国的市场经济体制也随着全球经济的发展在不断完善，现代企业的竞争也非常激烈。在如今的经济时代，企业发展靠的是人才，人力资源的培养对企业的发展尤为重要，企业想要在竞争中脱颖而出就更要重视人力资源的开发。因此如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。
人力资源的管理要研究人性，要科学的管理。不同的学者在不同的情况下对人性的看法也是不同的。对企业而言，企业员工的素质和士气直接影响着企业的兴衰。要使员工对企业尽心尽力的工作，为企业增加更多的价值，不仅仅要在规章制度中约束，更要对其进行管理。因此，我们引进管理学中的柔性思想，使其更好的与传统的激励理论相结合，从员工的真实需求出发，从而使激励起到真正的作用。
海尔集团从一家濒临倒闭的小公司发展至今，是靠着积极进取的精神，不拘束于现在家电行业的服务形式。为了解决现代社会中生活的新问题，海尔集团在工作中，不断积极创新，以其独特的见解，开辟属于海尔自己的现代生活方式，进而优化现代生活和环境质量。
本文是以人力资源管理理论为基础，通过分析海尔集团人力资源规划、员工招聘和选拔、员工培训和开
发等方面，来实现集团的效用最大化。通过有效的人力资源管理，让员工都能够和企业发展携手并进，对有利于企业经营的事项积极参与。并让这种积极进取的精神和个人目标结合起来，从而是企业和员工达到“双赢”的目的，让企业能够迅速发展。
1.2 研究目的及意义
1.2.1 研究目的
现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得或保持竞争优势的话，就要优化其人力资源，因为人力资源规划是衡量和评价人力资源对企业效益的贡献的基础。在如今的现代经济社会，经济发展愈发成熟，人力资源管理则要以“螺丝配螺母”的方式，将各类资源合理分配，以争取最好的经济效益。若将不合适的人安排在不合适的岗位，则有可能对企业造成伤害。争取资源利用平衡是现代经济社会所追求的，人力资源中能过平衡配合就可以提升管理效能，例如让合适的人担任其最合适的岗位，就是为了根据内容设立其具体的框架，为了沟通方便，获得资讯快捷，可以综合每个人的意见，处理好员工薪金等问题，是建立人力资源平台的初衷。
对人力资源开发和管理上缺少战略性的思考，是我国企业现阶段需要注意的，在具体操作上缺乏系统性的管理，没有具体性，易根据现状贸然改变策略。因此，根据企业经济环境现状、未来的发展战略，并针对目前市场上和企业内部的人力资源现状，应为企业编排合理的岗位进而配备最适合的人选，
顺风快递资费以此来达到优化企业内部的目的。通过对企业内部的人力资源的改动，提高企业人力资源的
管理能力，以此来推动企业核心能的形成和保持。
激发企业员工的内在潜能，将其充分、有效地运用在企业发展上，并依靠企业员工的潜能发挥支撑企业战略的具体实施策略，帮助企业发展更加迅速，是人力资源的重要目的。
1.2.2 研究意义
史上最贱小游戏2攻略人力资源管理作用于企业经营绩效的相互关系，和在企业战略中所处的地位和作用，都是为了实现企业战略，使其蓬勃发展，这是对于人的定义的总结。人们在过去并没有重视人力资源，忽略了它对企业战略目标的影响，只是认为人力资源是确定或选择企业战略目标的手段。正因为这样一个假设，证明了人比企业战略的适应性要强。因此，我们不是让企业战略去框架人，而是让人控制企业战略。最终结果，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。
无论是什么样的战略，都不能跳出人的控制，都需要人去实施。因此，考虑目前外部现状和企业内部人力资源现状，才能制定出一个完美的战略。这些从根本上决定与制约了企业战略发展的目标方向和水平。因为人力资源战略管理理论的提出，证明了人力资源与企业经营之间存在相互依存的战略关系。战略性的人力资源管理突出了人力资源在现代经济社会中在企业的重要性，说明了人力资源在实
行企业战略的过程中，人力资源发挥了重要作用，保证了企业战略的形成和发展，并强调将人力资源和企业目标相结合。现在，人力资源管理终于被认可是可以创造企业价值，保证核心竞争力的重要战略部门。
海尔集团凭借自己的技术和实力，在全世界各地都建设厂部，将其产品销售到世界各地，创造力中国成套家电技术向各国出口的历史性突破。作为这样一家企业，其在人力资源管理方面也必然有其独到之处。
1.3研究的方法
本课题研究的理论基础是人力资源管理理论。
1.主要采用了实证和规范相结合的分析方法。通过对国内外往年的文献资料、论文总和、互联网等研究成果进行调查，并对调查结果进行归纳分析。
2.归纳分析方法。文章通篇通过对收集资料的分析归纳，从中得出结论。
第2章海尔集团人力资源现状
2.1 集团简介
祝老师三八节祝福语2.1.1 海尔集团概述
海尔集团创立于1984年，由首席执行官张瑞敏领导，从引进冰箱技术生产开始，将其生产领域扩展到了各个地方，涉及面之广，作为美好生活解决方案的提供商，居全球领先地位。2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%。据消费市场权威调查机构调查，海尔品牌2014年全球零售量份额为10.2%，连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。
在企业发展过程中，国际对海尔的“OEC”、“市场链”管理模式和“人单
合一”的发展模式高度重视。直至目前，海尔“市场链”管理被收入欧盟案例库，海尔集团的“人单合一”发展模式是对现在社会商业方面的思想创新，拥有“号准全球商业脉搏”的美称，国际上已有多家大学引入海尔集团的管理模式并对其进行研究。
因为现代社会飞速发展，使得社会全球化、信息化严重，竞争越来越激烈，面对新的竞争方式，海尔集团选择了创新信息化流程，创新点对点的流程，创造新型的商业营销模式
海尔集团确立全球化品牌战略，信息化改变后创新“新顾客时代”的来临。海尔通过独特的商业模式和创新的流程机制，开启“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，从而满
足全球用户的需求。采用全球化的资源，为了创造出一个属于中国人的世界品牌，不断挑战，不断创新，为企业的蓬勃发展而奋斗。
2.1.2 海尔集团发展历程
1984年，青岛总厂从德国引进冰箱技术。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标。
2002年以来，海尔连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2005年，海尔集团被评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，海尔集团连续四年荣登《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
2008年，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”，并在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中排名13位。
2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2012年03月24日，海尔“人单合一” 管理模式获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。
2012年9月17日，海尔以962.8亿的品牌价值荣登第十八届中国品牌价值榜榜首，连续十一年年蝉联中国最有价值品牌排行榜。岳麓书院简介
海尔集团现已属于世界级品牌，它的名字已经扬名海外，其影响力也随着世界的发展而随之上升。
2.2海尔集团人力资源管理机构设置
2.2.1海尔人力资源发展的战略
海尔集团作为一个中国企业，以其独特的人力资源管理模式被搬上哈佛大学的讲台。在几十年前，海尔还是一个发不出工资，差点就要破产的小工厂，海尔员工为之日夜奋斗，终于，宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来，海尔集团现在成为了中国家电史上发展最快，品牌价值最高，产品齐全，质量优异，服务最好的世界级家电企业。这一切的一切都与海尔集团不畏艰难，坚持自我，努力创新，形成自我的人力资源管理机制是分不开的。
海尔在企业发展的过程中，始终坚持创新，对于人力资源的开发，也有着其独特的见解。想在保证企业目标实现的同时，努力营造一种公平、公正、公开的氛围，给每个人公平的对待，让人人都能实现自我价值的发挥充分提供其发展空间，让个人潜能得以开发。
目前，海尔集团正在通过搭建“赛马场”机制，让每个员工都能够有其独特的经营空间，自己创新，自己经营，自己做自己的SBU。赛马场机制有三个原则，一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在人才选用上，实行一种“三公并存，动态转换”的制度。即分为优秀员工、合格员工和试用员工。在管理层选拔上，海尔选择内部招聘，每个管理人员的职位都不固定，通过对中层干部的分类考核，届满轮换。海尔的目的在于开发每个人身上的潜能，让其充分发挥，感受外界的压力，无论是企业内部还是市场上的竞争，都能将压力转换为动力，从而进一步为企业做出贡献。这是海尔人力资源发展的战略。
海尔认为，在现在这个竞争越来越激烈的经济社会，创新才能保证企业的持续发展，而人则是保证创新的重中之重。针对这一决定性因素，海尔开发了“市场链”管理模式，无论是企业外部的市场也好，还是企业内部的市场，都需要满足于各自的需求。企业外部市场是满足客户的需求；企业内部市场则是满足员工的需求，保证其积极性，让其为企业带来效益。在海尔内部，每个人都有属于自己的市场，无论你的上下级是谁，最重要的是对市场负责。“下道工序就是用户”，通过这一心理，让其更加努力的为企业带来效益。
2.2.2海尔集团用人机制
海尔集团的用人机制可以总结为两个理论：“斜坡球发展理论”和“变相马为赛马”。
1.斜坡球发展理论：即每个人都是斜坡上的球体，不努力向上就会被淘汰。
“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和（F动1+F 动2+F动3）。F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2），M代表企业的质量，即规模。
而企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力。阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力。
海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
海尔认为，企业在市场上所处的位置，就像是斜坡上的球体，市场竞争和职工惰性都会导致企业的压力，如果没有止动力，企业就会下滑，为了防止企业下滑，就必须强化内部基础管理。
而海尔集团内部的每个人同样都是斜坡上的一个球体，当竞争越来越激烈，企业的规模越来越大，这个斜坡的角度也会随之增大。在此同时，职工的惰性就是成为企业发展的阻力，因此每个人都需要克
服惰性，提高自身。为了尽量避免员工在斜坡上滑落，海尔提倡提高人的素质，说到素质，人们都认同水滴石穿的道理，只有在生活中一点一滴中累积，才能获得成功。总结下来，海尔确定了“日事日毕，日清日高”的要求，即每个人对于每天所做的每件事都要进行控制，尽量把问题最小化，时间最短化，损失最低化。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。
2.变相马为赛马：企业不怕没有人才，一个优秀的企业是激发员工的内在潜能。
好的qq名海尔认为，企业不缺人才，每个人都是人才，企业发展的困难是能否将每个人身上的长处和内在的潜能都发掘出来，海尔的“变相马为赛马”，让每个人都充满动力，为了胜利而不断努力不断提高自身素质。
海尔严格遵守了优胜劣汰的赛马规制。不关你是什么人，只要你不满足于现状，都要创业，你选择放弃，就会有人把你顶替，被竞争所淘汰。实际上，变相马为赛马和斜坡球发展理论是一种体现，二者相辅相成，共同促进企业员工积极进取的精神。
2.3海尔集团培训情况
海尔集团一直秉持的培训原则是“立体人才培训体系”。海尔将“以人为本”的培训基准贯彻至今，其最终目的都是为了能够提高员工的综合素质，海尔集团为此专门建立了一个新的培训机制，只为让员工在
工作的时候充满动力，能够拿出最好的状态，这个培训机制尽最大可能的激发每个人，充分开发人力资源中的力量并加以利用。
海尔集团培训员工的目的是让发现员工自身哪里有缺陷，从而能够有针对性的补充学习。无论身处什么职位，无论你是高层管理人员还是基层员工，都必须明确自身的学习目的，了解学习内容。特别是高层管理人员，除了参加培训外，还必须定期为下属员工进行授课，将自身的学识传授下去，如果拒绝授课可能面临索赔，甚至不能再参与职务升迁。
海尔集团同时拥有多种的培训方式。分别是岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训、转岗培训、半脱产培训及出国考察培训。它们分别针对了不同的体，例如岗前培训，它是针对刚刚进入公司的新员工，进行对工作业务指导，并教导企业文化，企业价值观，企业目标等具体内容。在不给出具体的工作岗位时，让新员工轮流换岗，从内心建立对企业的归属感，为以后的高效管理进行铺垫。而岗位培训和转岗培训，都是为了让员工的能力能够比以前更好，具体的业务能力，解决问题的实用性，以及身处岗位的责任心，都是为给企业培养高素质复合型的人才。再者就是半脱产培训和出国考察培训，这两者都是针对骨干员工和中高层的管理人员，有计划的安排他们进行针对性培训，了解最新科技的发展进程，掌握国际经济发展动向，并寻各个领域的权威，双方进行学术研究，专业研讨，以求培养出高素质高学识的员工。个人职业生涯规划培训是员工了解自身的重心，所有的员工，无论你是管理人员还是普通员工，都应该根据自身能力为自己定制出一个发展规划，要有目标性。而
高层管理人员也有责任为下属员工设计个性化的培训计划，让其以最好的心态面对工作，迎接未来。
2.4 海尔集团的绩效管理
海尔集团设计出一套相对完善绩效考核制度，将所有员工分为三级，优秀、合格及试用，这就是所谓的“三工并存，动态转换”。优秀员工、合格员工、试用员工分别享受不同的待遇，且会根据每个人的工作业绩和对公司的贡献大小对其进行调换。你的工龄补贴、工种补贴等一系列福利待遇都会因为你的级别而发生改变。如果你的工作业绩较其他人优秀，就可以晋升，试用人员升为合格员工，合格员工升为优秀员工，以此晋升。同样的，如果你的业绩较其他人最差，就会被降级，优秀员工降为合格员工，合格员工降为试用员工。所有的试用员工都需要重新接受集团培训3个月才能重新进入岗位。与此同时。每个部门每月都要向邮政贷款业务
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