满意度提高了,市场份额为什么越来越少

今年高考成绩什么时候出来美国一家高级汽车制造商和许多公司一样，定期对顾客进行问卷调查，以掌握他们的满意度。这家公司多年来一直获得了很高的满意度评价，他们也为此获得了优质服务品质的奖章。
机械厂参观实习报告但是顾客在问卷中给予极高评价的同时，也不断在“背叛”这家汽车公司，转而购买Lexus和infiniti的汽车。
满意度提高了，市场份额为什么越来越少
　蒙晓平
满意度调研询问了太多无关的问题
  上述例子来自哈维?堂普森（Harvey Thompson）2000年出版的著作：《创造顾客价值》（The Customer-Centered Enterprise）。
  作为IBM顾客价值管理咨询服务的全球执行官，哈维?堂普森长期致力于研究如何吸引顾客、留住忠诚顾客的原则，探求实现差异化与接近顾客的最佳方法。哈维?堂普森在IBM以及
其他一些全球500强企业中，领导并实施了这种以顾客为中心的业务流程改进。在《创造顾客价值》一书中，哈维?堂普森讲述了如何利用顾客价值管理，也就是运用顾客定义的需求、希望与价值，来设计新的商业能力和基础构架。
政法考试  让我们回到上述汽车公司的例子。
  哈维?堂普森发现，这家汽车公司把定期顾客满意度调查的结果作为衡量企业成功与否的指标，但遗憾的是，这些问卷衡量的并非顾客购车与否的评估条件。例如，问卷询问了顾客对于服务领域各方面的满意程度。从调研结果看，顾客喜欢等候室的皮座椅，顾客也认为公司专卖店所在的街道也很干净，顾客完全可以安心地在那儿的餐厅用餐。但是调研并没有弄清楚让顾客选择购买这家公司汽车的真正原因是什么，让顾客再度购买的原因又是什么？这家公司在问卷中问了很多问题，但却没有仔细测量影响顾客购买行为和顾客忠诚度的问题。知道市场占有率持续下滑，这家公司才发现他们的问卷偏离了真正的目标。
  IBM本身的一些调研工具也存在类似问题。在IBM刚刚开始用新的顾客价值管理时，检查了他们过去数年一直认为行之有效的传统顾客满意度调查后，他们发现，IBM也和上述的汽车公司一样，问卷中并没有问到许多实际影响顾客购买行为的关键问题。虽然问卷追踪了顾客满意度，但是并没有指出厂商是否满足了他们的期望；而什么才能让服务产生差异
化、如何提高市场占有率等问题，问卷并未涉及。
  IBM和这家汽车公司都非常希望获得顾客的意见，多年来都花了很多时间、金钱和人力来追踪顾客的观点，也成功地取得了许多关键的内部绩效衡量标准，但很多情况下，顾客忠诚度和市场占有率的目标都没有实现。
  作为一种流行的管理手段，很多行业和企业都在实施着传统的顾客满意度测量实践，但大多数象IBM和这家汽车公司一样，并不十分有效。顾客满意度战略的实施与公司业绩的好坏看起来根本没有什么联系。而沃尔玛、西南航空和高露洁等公司在他们顾客满意度下降的同时却获得了创纪录的利润。
从满意度测量过渡到顾客价值测量
  问题出在哪里呢？很多学者和管理咨询实践者探讨了满意度测量本身问题的局限性。作为管理咨询专家，哈维?堂普森认为关键在于企业没有采用一套运用顾客所重视的特质来改造企业流程和提供服务的方式。
而作为学者，美国田纳西大学营销学教授罗伯特?B?伍德拉夫（Robert B. Woodruff）则从方法论上分析了满意度测量本身的缺陷。伍德拉夫发现，当顾客仅仅说他对某个产品满意
时，表达的只是一个近乎中立的评价。在顾客的头脑中，“满意”这个词可能正逐渐成为“满足最低期望”的同义词，几乎不会产生任何情感。具有讽刺意味的是，某家企业的流失顾客中，60％的人都对这家企业提供的产品和服务表示“满意”。
  正是由于满意度测量的缺陷，一些学者和企业转向对“顾客价值”（Customer Value）的分析，并利用这一营销思想对传统的顾客满意度测量进行改进，以便调研信息更好地与企业未来的市场表现相关联。
  顾客价值这一思想的核心是：企业为顾客提供的产品和服务的价值要超出顾客在同一市场的竞争者那里购买产品和服务的预期价值。换句话说，企业给顾客提供的产品或服务要“物有所值动车和高铁区别”甚至“柳州景点物超所值”：
新文化运动的内容  （1）、在一个市场中，顾客按感知价值来购买；
  （2）、价值是建立在顾客希望得到的利益与他们期望支付的成本相比较；
  （3）、顾客将这些利益与成本相比较来评估他们的市场选择；
  （4）、顾客选择那些提供最佳总效益－成本比率的产品和服务；
  （5）、那些通常在市场上提供较大相对价值的公司会增加收入并获得市场份额，这些结果反过来又带来增加的获利能力和更多忠实的顾客。
  顾客价值（customer value）作为一个新的管理理念已经受到了越来越多的学者和管理者的关注。罗伯特?B?伍德拉夫指出，竞争优势德一个重要来源在于，管理者能否运用顾客信息去制定和实施有效的价值交付战略；IBM把建立在顾客价值分析（CVA）上的顾客价值管理（CVM）看作是企业新的差异化基础。作为IBM顾客价值管理咨询服务的全球执行官，哈维?汤普森指出：
  当今的企业必须持续不断地监控、了解顾客对理想价值的看法，以确保企业有能力提供该价值。要确保企业不辜负顾客的期望，企业应该出目标顾客，了解他们对产品、服务的理想远景。然后，企业便可以通过发展策略、取得差异化能力和相应的基础建设，提供顾客理想的价值。
  顾客价值与顾客满意相关联但并不相同。顾客满意是对特定企业或供应商的评价，满意度依赖于顾客对某项特定的产品或服务的消费体验。相反，顾客价值代表了顾客对某种产品或服务的要求和需要。
作为一种了解顾客对产品或服务的消费或使用体验后的判断，建立在质量管理思想上的传统顾客满意度测量，本质上是一种过去导向，是对企业产品或服务质量的一种用户角度的考核，信息服务的决策属于企业战术层次上的质量改进。
  区别顾客满意与顾客价值对于具体调研上的重要意义在于：
  （1）满意度必须在产品使用后的某一时间进行测量，顾客价值可以在使用前、使用中和使用后的任何时候进行测量；
  （2）满意度代表对过去的评价，而顾客价值更多地表明顾客未来期望获得的事物；
  （3）顾客价值分析更敏感地预测未来企业的市场销售表现趋势。美国学者Ray Kordupleski领导的贝尔  实验室的满意度小组的研究表明，企业对CVA的测量还有效地预测了企业的荷包占有率。只有当企业的相对顾客价值分数比竞争对手高出30％时，从统计学的角度看，企业才会获得100％的荷包占有率。
  下表概括了满意度和顾客价值的对比：
顾客价值    顾客满意
顾客希望从产品或服务中得到的；    顾客对其所得的反应或感受，即产品的实际绩效与标准的比较；
表现出未来导向：与产品的使用或消费的时间无必然关联；    倾向于过去导向：是在产品（服务）消费过程中或使用后形成的判断
不依赖于特定产品或服务的供应商而存在，是一种顾客视角；    是对特定的产品或服务或供应商的评价，是一种产品视角；
为企业指明方向：他们应该通过哪些事情来创造价值    向企业提供一份报告：它们在价值交付中做得（或已经做得）怎样；
对未来的市场份额预测更为敏感    对未来市场份额的预测能力较弱
更多地兼顾市场营销的防御与进攻战略    更主要地体现了一种防御式的市场营销策略
顾客满意与顾客价值相结合的综合研究模型
　借鉴国外学者罗伯特?B?伍德拉夫近10年的研究成果以及IBM的实践，勺海在总结为多个行业客户提供满意度监测的基础上，提出了一个结合顾客满意与顾客价值的综合模型（CVA）。这一模型具有以下几个主要特点：
  （1） 整合了顾客价值和顾客满意的测量方法；
  （2） 测量目前的顾客价值并预测未来的顾客价值；
  （3） 搜集有关顾客对价值和满意背后的动机信息。
  顾客价值的主要研究内容为：
  （1）识别顾客价值的主要属性；
  （2）评价不同价值属性的重要性；
  （3）顾客对公司和竞争者在不同属性上的感受进行评分；
  （4）分析特定细分市场上的战略改进优先次序及价格策略。
  勺海结合顾客满意与顾客价值的综合流程模型如下图所示：
                      图 CVA流程
  在CVA的第一个步骤中，通过各种定性研究技术，可以获得尽可能多的价值属性，这些价值属性涉及到顾客与供应商提供的产品（或服务）在各个层次上相互关系，包括属性、结果和目的。
  在第一步上，我们可以获得大量的价值属性。虽然在激烈的竞争中，顾客变得越来越苛求，但并非所有的价值属性都会对其购买选择或满意度产生同样的影响。因此第二个环节就是到一些最为重要的价值纬度。营销人员的判断、二手资料以及定量分析的数据简化技术都有助于这一过程。
  前两项活动有助于发现顾客目前期望的价值。如果企业能够预测到顾客价值的变化，通过价值交付战略作出相应的改进，以便赢得市场先机。
  在第四个环节，我们需要了解顾客对供应商提供的价值包的评价，这包括两个部分。一是通过传统的CSM，发现企业在已提供的产品或服务属性上存在的问题，二是通过让顾客（包括潜在顾客）对企业和竞争对手在价值的各个属性上进行评分，接着针对不同细分市场，分析战略改进的优先次序。
（作者为勺海市场研究公司总裁）
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