董事会专门委员会与企业各层级之间的关系探讨
董事会专门委员会与企业各层级之间的关系探讨
罗小静
公司治理，关键在于治理“人”和“关系”。董事会的专门委员会要想有效发挥作用，就必须处理好四大关系。
一是专门委员会与股东的关系。标准普尔曾经对我国的公司治理进行过专门的评价，其核心结论之一就是：股权结构不够合理(主要是一股独大)，大股东干预过多。特别明显的表现是，多数改制后的国有企业更多时候表现为行政领导机关附属单位的“翻牌”公司，上级行政机关继续干预企业的人、财、物的选拔与决策，专门委员会根本无法有效发挥作用。因此，如果想做实董事会的职责，让专门委员会充分发挥作用，首先需要股东转变观念，在遵循现代企业治理的规律和正确的公司经营理念下设计公司章程和董事会议事规则，设定好自己的权力边界，保证公司利益和自身利益的整体最大化。
二是专门委员会和董事会的关系。念奴娇赤壁怀古赏析这一点对于股权分散的公司来说尤其重要，因为在这样的公司里，董事会是真正的权力和决策中心。专门委员会能否真正帮助董事会把职责落地，关
键在于董事会能不能用正确的理念、定位和制度来管理和规范自身及下属各委员会的履职行为。由于董事会的专门委员会是在董事会的集体领导下开展工作的，因此，各专门委员会一方面要充分发挥自己在专业领域的作用，另一方面又要受到董事会集体的领导和管理。
流浪 苏谭谭三是专门委员会之间、专门委员会与监事会之间的关系。
对不设立监事会的企业来说，处理好专门委员会之间的相互促进和相互制约的关系，对董事会和专门委员会的健康运作至关重要。而设有监事会的公司则会采取在监事会下也同时设立一些专门委员会的做法，对董事会及其下属各专门委员会的工作进行监督和评价，履行应尽职责的同时，代行部分董事会专门委员会的职责，避免了重复设置。
四是专门委员会与企业管理层/执行层(含其下属部门)的关系。专门委员会如何处理好与管理层/执行层的关 系，也是其能否有效运行的关键。在GE，其专门委员会每位成员每年都会考察至少两个业务部门，亲自体验GE的经营，并有针对性地和管理层交流沟通相关问题。而无论是GE的管理发展和薪酬委员会还是戴尔的领导力发展和薪酬委员会，都会和现任管理层一道来商讨管理层的薪酬方案，共同讨论其继任者的问题和包括其本人在内的领
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而在中国工商银行，则采取了“双汇报告路线”制的方法来管理董事会专门委员会和管理层、监事会的关系。比如，其审计委员会下辖的“内部审计局”，会将自己的报告经由第一汇报路线汇报审计委员会，同时经由第二汇报路线报告高级管理层和监事会。
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