执行力差的五大原因及解决方法
执行力差的五大原因及解决方法大局部企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！
执行力差的五大原因
通过对大量国企业的研究并与外企进展比照，可以发现执行力差的原因不外乎以下五个方面：
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的、能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发地进展修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长〔如4
0小时/每年〕的培训。
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而国企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给底层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比拟普遍的、深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅
如果士兵在前线打仗，后勤给养供给不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反响，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开场要不断地解释为什么花这笔钱，然后又要不断地解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国企业也大都有对员工的鼓励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定鼓励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定得太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力到达什么结果就能拿多少奖金。这样就使鼓励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么害处
如果只有"城破后3天士兵可以随意烧杀抢掠〞的承诺而没有"当逃兵立斩〞的规定，肯定会有一局部士兵时机开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么害处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处分不重或没有处分。怎样开通博客
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比方财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经历评估，如果高管没有能力做出公允的评估，驱父亲节感恩语
力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国企业最常犯的严重错误，突出表现
在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是"业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比拟好〞，这会造成什么后果呢.不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处分不重或没有处分也比拟常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处分；有的虽然是民企但是保存着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，"典范的力量是无穷的，坏典范的危害也是无穷的〞。
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的方法也就变得明朗了，那就是要做到"目标明确、方法可行、流程合理、鼓励到位、考核有效〞。
1、目标明确
对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、鼓励考核的根底，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明
确描述工作容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：
一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比方，市场部和生产部就包装改良问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、值、字体、字号等等很多细节，如果单纯沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。
中国作家二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
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2、方法可行
岳飞靠创造钩镰，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反响三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是

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