营业厅排队问题的本质是资源配置不均衡
营业执照法人变更流程>感恩节快乐造成的
信息来源：北京商情联合市场研究公司张勇进2009年11月9日
近几年，中国移动在提升客户满意度方面的一项重要工作，就是改善客户在营业厅的等候时间。确实，近几年在全国和各省的客户满意度调查报告里，客户对营业厅最不满意的问题，就是表现在排队等候问题上。于是，从集团公司到各省公司，再到各地市公司和县公司，大家都把提升营业厅服务质量的重点放在了减少客户等候时间上，从而造成中国移动在这方面的大量资源(人力、物力、财力)投入。
客观的说，从2005年就开始抓的这项工作，到目前为止，相比过去而言，已经取得了很大的成效，很多地方的营业厅排队等候时间有了明显的缩短，非大型营销案时节，较少存在几十、上百人排队等候的情况。但是，每年的客户满意度调查报告不断的在重复客户对营业厅等候时间的不满，营业厅“等候时间在可接受范围内”的满意度指数基本停留在65-70分左右，与综合满意度相差10多分，与标准满意度相差5分左右。这里，我们必须反思其中的原因。
在我看来，从中国移动各地的探索，到集团公司不断的总结各地经验，并明确下一步的改进思路来看，中国移动在解决营业厅排队问题上的思路，大致经过了8个阶段:
第一阶段:2004-2005年。在这一阶段，解决营业厅的排队问题，主要的措施就是建设网点，包括建设自办营业厅和合作营业厅，从而增加整个渠道体系的供给能力。应该说，这一工作到目前是卓有成效的。目前，中国移动有6亿多客户，而中国移动的自有网点加合作网点有将近3万个，平均每个营业网点承载的客户量只有2万多，基本符合每个网点在理论上合理的承载量(2.5-3万人/厅)。但是即使这样，排队问题仍然存在，其中的原因，与某些省社会渠道的功能简单有关，也就是说，由于中国移动没有向社会渠道开放所有业务功能，因而社会渠道的服务能力和承载能力
都十分有限，很多业务客户还必须去自办营业厅办理，造成自办厅客户排队问题严重。
第二阶段:2005-2006年。在这一阶段，各级领导的想法就是通过岗位技术练兵，提高员工的业务技能，提高劳动生产率，缩短单笔业务办理时间，缓解排队问题，其著名的口号就是“挑战3分钟”。思路很好，但是，这一思路本身面临的最大的挑战却是员工的流失率很高。当中国移动一线员工每年流失率超过20%，在一线员工中，一年以下工龄的员工占30%以上的时候,“挑战3分钟”就成了一句空话。另外，业务技能的提高也有一个极限。再次，由于萨班斯法的推行，业务流程变复杂了，客观上业务办理时间也被延长了。因而，试图通过岗位练兵来解决营业厅排队问题，成效是有限的。为此，集团公司在2007年修订《中国移动营业窗口服务标准2.0》时，就主动删除了“挑战3分钟”的口号。
第三阶段:2006-2007年。在这一阶段，人们的思路主要集中在营业厅内部管
理的改善，例如，实行动态排班，对等候的客户实行情绪安抚措施等等。但这种思路，受到营业厅资源配置的限制，如人力的限制、资金的限制，因为无论怎样，在营业厅人力和其他资源有限的情况下，通过管理挤效益的作用都是有限的。
第四阶段:2006-2007年。在这一阶段，集团公司提出的思路是发展电子渠道，集团公司希望利用门户网站、W AP网站、10086热线、短信营业厅等分流实体渠道的压力，从而对实体渠道进行阻隔。但是，这种思路一个最大的障碍就是在中国移动6亿多的客户中，能够使用互联网的网民只占整个客户的40%左右(2.5亿)，也就
是说，还有60%的客户只能依赖实体渠道。何况，即使能够经常上网，但网民手机客
情人节发朋友圈的话户要习惯在互联网上查询和业务办理也需要一个过程。
第五阶段:2007-2008年。在这一阶段，问题解决的焦点集中在配备自助缴费
机上。客服管理人员认为，既然大家还是习惯到营业厅来，那么，一旦他们来就让他们去自助缴费机上，而不要再到柜台上去—目前，中国移动在配备自助缴费机方面，已接近或达到了与银行系统自动柜员机(ATM)配备差不多的水平(平均每个地市在300台左右)。而且在有些省公司和地市公司，甚至强行规定，柜台上不再收取话
费。但是即使这样，营业厅排队现象还是没有消除，其中的原因在于：目前客户到营业厅的需求结构发生变化了。过去，客户来营业厅80-90%的需求是来缴费，而现在来缴费的只占50-60%，其余的都是来办理业务的，如改套餐、参加促销活动、申请新业务、补卡、过户等等，这样，柜台上仍然积压了大量的客户，造成排队现象仍然存在。
第六阶段:2007-2008年。在这一阶段，客服管理人员认为，既然客户还是要往营业厅跑，而且他们来营业厅就是要办理业务，那么，中国移动可以通过业务预处理将整个业务办理过程分为两个阶段：流动咨询员的预处理和柜台人员的正式办理。在这方面，福建泉州移动做了积极的探索，他们为每个流动咨询员配备掌上电脑(PDA)。但这种做法在实际工作中是有局限的:1、能够预处理的业务有限;2、掌上电脑的数据传输不稳定、不安全。另外，在有些省，预处理的办法还包括预约服务，但由于客户的时间成本较高，企图让客户来迁就中国移动的忙闲时，这对客户来说，也是不现实的。因此，预处理的想法很好，但操作性较低。
第七阶段:2008-2009年。在这一阶段，人们的关注点随着BOSS 3.0或NGBOSS 的上线，将解决问题的出路寄希望在技术的改进和突破。例如，河南移动率先实现“一键办业务”，即营业员不再需要在不同系统里来回切换，而只要在一个系统里不断打开界面，就可以办理所有业务。另外，要求在不违反萨班斯法的前提下，简化业务流程的呼声也越来越高。还有，通过对传输线路的改造，拓宽传输带宽，提高传输效率，减少线路故障，以及增加交换机容量，等等，也成为人们解决营业厅排队问题的
一个办法。
第八阶段:2008-2009年。在这一阶段，人们的认识出现了质的飞跃。由上海移动和北京移动率先实行一种新的管理思路，就是对营业厅实行动态的资源调配机制，解决个别营业
厅在特定时间出现的排队问题。例如，上海移动规定：在月底月初的忙时，机关人员下营业厅支援某些营业厅人手不足的困境，通过临时的供给增加，实现营业厅的供求平衡。北京移动则比上海移动更进一步，它通过将营业厅的排队机与BOSS系统
连接，从而实现了全程的对营业厅排队现象的动态监测，一旦排队问题出现了，它可以根据排队的不同严重程度，发出不同级
别的预警信号给相应级别的管理者，使他们能够在自己管理的权限范围内，实
行动态的资源调配，从而帮助某些营业厅在某些时刻解决排队问题。
其实，中国移动排队问题的本质就是资源配置的不均衡。这种不均衡表现在两个方面：一是时间上的不均衡，即月底月初排队现象严重，平时排队并不严重。二是空间上的不均衡，即个别营业厅排队现象严重，而大多数营业厅排队并不严重。因此，解决排队问题的思路应该是对资源进行重新配置。但在实际工作中，由于企业追求劳动生产率指标，因此对人力成本控制较严，人员配备基本上是按照平
均业务量和平均工时量来决定的。但这种按均值配备的员工人数，虽然能够对付平时的工作量，但在高峰时期却无法应付。因此，在目前情形下，必须打破资源属地化单厅管理的体制，而要实现资源在更大范围内的动态调配，这样，才能从根本上解决营业厅的排队问题。上海移动和北京移动的做法，在解决营业厅排队问题上，无疑是最接近问题的实质，也是中国移动目前在资源已被限定的条件下，解决营业厅排队问题最好的出路。
按照这种思路，在操作层面上可以有以下几种做法:1、在月底月初，在那些客
流量大的营业厅，增加临时台席和人员;2、在那些客流量大的营业厅附近，停靠流动售货车;3、在客流量大的自办厅附近，临时接管社会渠道的营业厅，等等，通过这些办法，缓解中国移动自办营业厅的排队等候压力。
但是，当我们在想尽办法解决营业厅排队问题的时候，我们也必须思考另一个
难过的词语问题，就是排队问题的解决应该控制在一个什么样的程度或范围内?是不是一味的满足用户不排队的愿望对企业就是必须做的?因为从经验的角度来看，为解决客户排队问题，企业需要投入大量的资源。一个明显的反例就是：前几年，中国移动每个台席每个班次的平均业务笔数是150笔，而近几年由于为解决营业厅排队问题，同样的指标已降到80笔，在很多营业厅，这个指标只有20-30笔，尤其在很多省公司，台席利用率已降到30%左右。这种状况，无疑对中国移动带来越来越大的资源投入压
力，造成劳动生产率的持续下降。为此，对营业厅排队问题必须理性的给予重新思考。
站在用户的角度，他们当然希望来了营业厅不需排队，来了就能办业务，办完业务就走人。但是，由于目前社会上还是存在一些排队现象(如买火车票、银行办理业务等)，而且，人们对排队等候也是有一个心理的承受能力，因此，对企业来说，理性的做法就是将客户的
排队时间控制在一个合理的范围内。从调查结果来看，目前，中国移动客户在营业厅平均等候的时间是11.07分
钟，他们期望的等候时间是5.71分钟，他们心理能够承受的极限时间是15-20分钟，而中国银行系统的平均等候时间是40分钟。在这样的情况下，如果中国移动能够将排队等候时间控制在10分钟左右，或15分钟之内，那么，个别中国移动客户即使有些不满，也不会对中国移动整体服务质量有多大影响。
得物可以退货吗?对一个企业来说，做任何决策，都必须考虑资源的约束性条件，都必须考虑有限资源与市场需求之间的平衡，否则过度的迎合客户的要求，不仅会促使客户的期望不断提高，同时也会让企业的负担日益沉重。在排队问题解决上，我们也必须坚持理性的原则。
信息来源：北京商情联合市场研究公司张勇进2009年11月9日
>明星赚上亿是否合理
版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。
发表评论