项⽬管理中的成果保证和分⼯考核
下⾯这段⽂字是⼀个初级项⽬管理者与直属上级的沟通⽚段，也是他的困惑：
生日快乐歌词团队每个⼈不清楚⾃⼰的奖⾦⽅案是什么。需要明确出来每个⼈的这个⽬标在哪，然后与他的奖⾦⽅案进⾏挂钩，这样的话能起到⼀个相互促进的作⽤。
第⼀就是重新梳理⼀下这个项⽬的⼀个奖⾦⽅案，第⼆的话就是明确⼀下每个⼈的具体⼯作内容。
通过这次数据回头看的⼯作暴露出来⼏个问题：
第1个问题就是不清楚具体的⼯作是⼲啥的？像杨威这⼀块就是说每次部署⼯作的话我都说的⾮常清楚，我感觉已经没法再进⼊了，⽽且还给他画个图，但是他最终还是做不出来或者是做出来的不是你想要的。智翔这块的话就是就是做出来数据感觉错误⽐较多，前后对照不住；
唐门暗器第2个的话就是他图表，他说他做了，但是就是不展⽰，说“我做了就是做了”，我就感觉这个就不是⼀种正常的状态。当然⼜有⼀个共性的问题，就是我们这块整体数据分析能把数据算出来，但是怎么分析？怎么剔除异常？然后这个异常怎么来处理？那么这块的话⼤家还是总体⽐较薄弱的，我也在想这个怎么来相关的⼈员来赋能⼀下。
换句话说，就是说这个⼯作要求100分，有的做到60分、做到70分，他认为做到100分了，但是他不展⽰100分的成果，他就展⽰80分的成果，然后他说他⾃⼰做了，所以这块的话就是如何来做⼀个公开化的⼀个考核，⼗分需要。
超强和张鑫给我提了⼀个建议，就是说感觉这块有点吃⼤锅饭的情况，没有责任到具体的⼈，所以说很多结果性的东西，就要就是我去⾃⼰去做，然后这样的话就感觉很累，就是每天就是感觉你很累，然后别⼈就是好像感觉没事可做这种感觉，这样当然不是想要的，需要具体的明确⼀下责任到⼈，让每个⼈动起来。
当然，我这个⼯作⽅式也需要改变⼀下，有些⼯作没有成果，那就是没有，不能⾃⼰加班去⼲，虽然说加班补缺团队的他⼈的任务保证成果是很好，但是作为长期团队发展来说那是⼀个反例。
所以现在就出现两个极端，有的知道做什么；有的就是感觉很忙，就是做不出来成果，然后说做出来的成果不能来直接⽤。
你给你的时间腾出来吧，我觉得这⼀块的话可能需要⼀两个⼩时的时间吧，然后看怎么来做⼀下梳理。
昨天提交的⼀个下半年的这个⼯作计划，我是做了⼀个4分法。我的重点就是放在体系建设和⼈才培
养；智翔的话就是数据测量以及成果输出。彩⽟的话就做这个数据分析、数据校核校；杨威的话做数据整理与考核。
我发现，智翔好出头，就是爱出头，就是说这个汇报的东西他很上⼼，但是你让他做的话，他就说“我只是说⼀说”，所以说这⼀块的话就是很头疼。
好吧，你思考⼀下，我也思考⼀下，然后下午咱出个空吧，然后咱俩先对对思路好吧。
然后今天上午我跟杨威⼜就是聊了⼀次，谈了谈具体的⼯作，她不清楚哪些情况，我跟他聊了，最终已经给他明确出来他的⼯作就三张表格，然后考核的内容也就看了三张表格，这⼀块的话，这两天再跟进⼀下，看他具体什么情况。
在带领项⽬团队过程中，你是否发现：有的⼈就是不能按时、保质保量的完成任务？那这样的话，就会存在总体的⽬标打折扣，相应的成果就做不到，奖⾦⾃然就会落空。
遇到这种现象，你们是怎么处理的？？婴儿餐桌椅
我在带项⽬的过程中，有以下两种体会：
⼀、⼩团队
新房装修步骤为了确保最终成果的达成，相应的缺位、补位、加班，是可以的。因为只有总体⽬标达成才会有奖⾦。但是⼀定要让相应⼈员意识到⾃⼰的不⾜和努⼒⽅向，给予时间表让其成长起来，不可放任⾃流。不然害⼈害⼰。对团队的长远发展不利。
⼆、⼤团队
⼤团队必要要有明确的分⼯和考核制度，并严格按照标准执⾏，不然缺位、补位，是补不过来的。
石壕吏原文及翻译说到底，最终还是团队整体的素质与项⽬的要求不匹配，虽然说育⼈留⼈很重要，但关键时候也要有“壮⼠断腕”的决⼼和选⼈的策略。只有这样才能确保项⽬顺利进⾏，成果达成。
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