探索公立医院管理创新 推动构建高质量发展格局——访齐齐哈尔市第一医院党委书记、理事长陈宏
《中国医院管理》第41卷第2期（总第475期）2021年2月
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书记院长访谈录S h
u j i Y u a n z h a n gF a n g t a n l u 【人物小传】陈宏，1966
年8月生，主任中医师，专业技术二级，教授，博士研究生，中国中医科学院博士后，美国田纳西大学兼职教授、博士研究生导师，南方医科大学中医内科学专业硕士研究生导师，黑龙江中医药大学方剂学专业硕士研究生导师，佳木斯大学流行病与卫生统计学专业硕士研究生导师。现任齐齐哈尔市第一医院党委书记、理事长。他先后荣获“国务院政府特殊津贴获得者”“黑龙江省政府特殊津贴获得者”“全国五一劳动奖章”“全国优秀医院院长”“全国中医医院优秀院长”“最具领导力中国医院院长”“最具领导力中国医院领导者创新成就奖”“抗疫特别贡献奖”“最具领导力中国医院领导者”“黑龙江省首届龙江名医”“黑龙江省名中医”“中医老年病省级领军人才梯队带头人”“黑龙江省劳动模范”“黑龙江省优秀中青年专家”等荣誉称号，并多次被省、市予以记功奖励。
作为医院管理者，陈宏具有很强的大局观念和战略思维，在他的骨子里蕴涵着与生俱来的改革和创新
基因，自35岁担任三甲医院院长以来，先后带领齐齐哈尔市中医院、齐齐哈尔市第一医院全力打造出了
独具特的区域品牌医院，并在公立医院改革中积极寻自身定位，开拓性地先行先试，从未停止过改革的脚步，成为国内较早推行医改的探索者，用责任与担当诠释着一名党员干部不忘初心的坚定与情怀，为欠发达地区医院改革开创了符合实际的前进之路。本刊编辑部：《关于加强公立医院党的建设的意见》明确在公立医院实施党委领导下的院长负责制。那么，在实际操作层面，如何细化公立医院实行党委领导下的院长负责制的具体要求和任务，在这一新体制下，如何充分发挥医院党委的政治核心作用与议事决策功能、建立标准化实现路径？
陈宏：我院是全国第三批、全省首批公立医院综合改革试点单位、建立健全现代医院管理制度试点医院，建立现代医院管理制度，我们先从理顺医院内部党、政关系入手，突出党的领导，党委主要负责把方向、管大局、作决策、促改革、保落实，把运营事务
放权交给运营管理者，走专业化发展路线，组建了
“院长职业化”“四个服务中心”“后勤社会化”专业化管理团队，并将“中医五行学说”演变为治院方略，成立了“五会”组织新架构，实行党委领导、院长负责、纪委监督、理事会协同、专委会论证、职代会参与的新型组织架构，形成“纪委监督、业务监督、民主监督”相互促进、相互协调、相互制衡的管理模式。同时，实施“三化一责任”管理机制（集团化、专业化、网格化、条块责任制）以及“四个体系建设”（心在精细，以规治院，注重质量管理体系建设；思在疾苦，分级诊疗，注重服务模式体系建设；
志在如意，等级监管，注重效能评价体系建设；旨在救人，坚持公益，注重职业道德体系建设），分别作为“权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力”现代医院管理制度建立以及健康运行的两个支撑点。
本刊编辑部：公立医院开办分院有利于优化医疗资源配置，提高居民就医可及性和公平性。但在发展过程往往会受多重因素影响，导致开办效果不尽如人意。贵院南院建成后，分院区管理模式有哪些经验可以分享？
陈宏：新院建设不是单纯的规模扩大，而是服务模式的巨大变化。南院更加注重了文化内涵以及人性化环境的设计，突出的是楼宇智能化建设，是以提高众看病就医“获得感”为主要目标的发展理念。外在：作为医院，要有人文理念，医院整体的楼宇形似一艘“航母”，寓意着发挥“国际接轨，国内一流区域现代化医疗健康服务中心”作用，全力呵护鹤城及区域一方众的生命健康；室内水景雕塑和外景设计，代表着我们医院“人理念、和思维、实作风”（人、和、实）的核心文化及“和谐、开放、共赢、腾飞”的发展愿景。同时，这里处在齐齐哈尔市机场与高铁站重要交通枢纽的近端点，医院设有“直升机停机坪”，开通“空中救援生命线”，抓住“黄金救援时间”，形成陆空“立体式”的救援网络，这里也将成为齐齐哈尔市的一项地标。考研考点是就近分配吗
内在：到南院来的患者会体会到一种全新的就医
探索公立医院管理创新推动构建高质量发展格局
——访齐齐哈尔市第一医院党委书记、理事长陈宏
《中国医院管理》编辑部
中图分类号
R 197.3
文献标志码
D
小学安全教育计划文章编号
1001-5329（2021）
02-0039-03
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《中国医院管理》第41卷第2期（总第475期）2021年2月
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探索公立医院管理创新推动构建高质量发展格局模式，总体定位、特品牌“M e d i c a l M a l l ”、集成平
台，集国际、国内优质医疗资源为区域众健康服务。南院建设融合了“互联网+健康”智慧医院的概念，全力打造省内首家“四四五”评级医院，即智慧服务四级、互联互通四级、电子病历五级，提高医院整体综合实力。应用大数据信息技术在医疗质量控制、规范诊疗行为、评估合理用药、优化服务流程、调配医疗资源等方面实行综合管理；应用可连国际、国内的远程会诊中心、省内率先上线的互联网医院为患者提供远程诊疗和远程服务，实现了线上线下医疗服务有效衔接；应用微导诊、检查检验结果智能查询、在线全自助服务等新手段，提高诊疗效率；应用物联网、互联网等新技术，使医院集团之间以及与医联体之间资源数据共享平台融合互通；应用胶囊宾馆、微药房、院内摆渡车等“共享模式”，提升综合服务效能；应用移动手机、自助机、移动终端等新方式，为患者提供“医院不求人、专家不求人、院内诊疗不求人、办理住院不求人、院内转运不求人、办理出院不求人、投诉不求人、上下转诊不求人、会诊不求人、医保实时结算智能化不求人”等十种“看病不求人”就医新体验。这也是全面落实省、市“办事不求人”的相关部署，努力做到“看病不求人”行动的一系列重要举措。
本刊编辑部：医院如何做到既要发展，又要履行公益性责任？您在医院开展了哪些方面的制度变革和管理创新？
陈宏：我们从市场导向、科技领先、体制创新、发展跨越等方面进行思考与深入调研，在公益资源盘活和社会资源共享上下功夫，力求带动医院整体发展建设，提档升级。经过深入调研分析，我们提出了“六六”发展方针，即运筹“六个创新”，应用“六个会”，注重“六个化”，实施“六个战略”，完成“六个建设”，实现“六个目标”。
六个创新：创新思维、创新机制、创新管理、创新学科、创新技术、创新文化。
六个会：会借势、会道、会立法、会施术、会创牌、会带队。
哪个牌子洗发水好用
六个化：结构科学化、队伍职业化、学科梯队化、管理绩效化、信息网络化、院务公开化。六个战略：实施“大技术、大服务、大联合、大平台、大市场、大健康”战略，为医院超常规、跨越式发展准路、把好脉；实施现代科技、促进内涵发展战略，推进医院“两个效益”最大化；实施国际医疗接轨、国内医疗共享、地方医疗龙头特医疗战略，巩固拓展医疗市场；实施全区域医疗战略，增加
医院新动能、新气象；实施医、科、教、研相结合的人才战略，持续提高医院核心竞争力；实施“以人民健康为中心”服务战略，构建和谐、高效、优质的百姓放心示范医院、平安医院。
六个建设：医院国际化建设、水平现代化建设、学科精品化建设、服务多样化建设、运营需求化建设、文化特化建设。
六个目标：打造“现代化区域医疗健康服务中心”的定位目标，打造“与国际接轨、国内一流”智慧医院的发展目标，实现“公益性医院”的规定目标，实现“百姓满意”的惠民目标，实现“政府满意”的改革目标，实现“员工满意”的激励目标。本刊编辑部：国家大力推行分级诊疗制度，深化供给侧结构改革，调整供给侧资源配置，三级医院是实行分级诊疗制度的重要主体，三级医院应该有面对改革的勇气和承担相应重担的决心。贵院是如何落实分级诊疗制度的？
陈宏：我们是从2
014年在全省率先开展医联体建设工作的，这期间经历了松散型、紧密型、创新型三个阶段的一个演变过程。当时，借鉴“一带一路”中的“共商、共建、共享”方略，我提出了“一七四”整合管理理念，即“一个户口本、七个原则、四个突出、兼顾机制”（“一”即一个“户口本”：齐齐哈尔市第一医院医疗集团，户主为三级医院，家庭成员为二级医院、一级医院或社区卫生服务中心，三级医院发挥引领作用，加快优质医疗资源下沉，带动“家庭成员”的积极性和创造性，提升“家庭”整体医疗服务水平、能力，优化就医结构，方便众就医，增强就医幸福感和体验感。“七”即七个原则：属地性、独立性、统筹性、共享性、市场性、专业性、孵化性原则。“四”即四个“突出、兼顾”机制：人力资源突出“监管”，兼顾“统
筹”；分配模式突出“统筹”，兼顾“监管”；物资管理突出“统筹”（共享平台），兼顾“监管”；运营管理突出“监管”（目标及标准），兼顾“统筹”），着力打造“服务共同体、责任共同体、利益共同体、管理共同体”，进而在医联体内不同层级医疗机构建立现代医院医院管理制度进行横向监管，纵向建立统筹运营管理制度。
目前，在城乡采用网络的代名词，提出了“3+@”
医联体概念（3表示以三级医院为区域医疗中心，@
表示县乡村医共体）；在城市，主要推广“3+2+1”建设模式。目前，城市医疗集团有23家，城乡医联体有
12个，成立了齐齐哈尔市第一医院医疗集团理事会和城乡医联体理事会，分别制订了理事会章程，在理事会框架下推行“一体化”分工协作机制，初步形成了
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西安游玩《中国医院管理》第41卷第2期（总第475期）2021年2月
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探索公立医院管理创新推动构建高质量发展格局
八年级数学上册教学计划“基层首诊有团队实施、双向转诊有M D T 参与、急慢分治有专科带动、上下联动有共享保障”的分级就诊模式。
我院医联体是全市成员单位最多的医联体，为使医联体内衔接的更加紧密，还采取了用“两翼”确保“一体”发展。
两翼之一：医院建立“医联体医院”平台。让医联体单位入驻我院，一方面可以为急危重症患者“零距离”转到我院。另一方面，患者只需用二级医院的价格，就能享受到三级医院专家的服务、先进的设备以及舒适的环境。平台可以成为“县医保转诊分中心”，承担分级诊疗任务，使上下转诊渠道更加畅通。两翼之二：建立“齐齐哈尔市远程医疗”体系。
目前，上联美国、英国、日本17家国外知名医疗机构和北京协和医院、解放军总医院等40多家国内权威医
疗机构；下联医联体成员单位，信息化终端延伸至
县、乡、村增加至150余个站点，最远到达新疆，建
立起市、县、乡、村“四级联动”模式，打通了医疗机构之间点对点的连接，提供同质化的诊疗服务，让百姓不出市就可享受到国际、国内专家的诊疗水平。本刊编辑部：人才是医院的核心竞争力，是实现高质量发展的根本和关键，任何竞争的最终目的是人才竞争。贵院是如何使用和留住人才的？
陈宏：我院党委高度重视人才工作，把人才工作作为党委重点部署工作之一，以改革为突破口，不断优化体制机制，强化引才、用才、育才、奖才的人才管理和激励策略，为人才打造优质舒心环境，让人才能够安心、专心工作，为医院发展发挥人才优势。目前，在北方大部分地区出现医疗人才流失现象的时候，我院人才相对比较“充盈”，甚至还出现了
人才“雁北飞”的现象。自2013年以来，医院博士人才已经翻了一番，达21人，在读博士21人。我们这
届领导班子的一项重要职责，就是要留住人才、用好人才、培养好人才，吸引更多的人才来院。
我们在吸引人才、留住人才、发挥人才优势等方面，强化措施、精准施策。一是搭建学习平台，加强人才培养。开展继续教育、学术会议、国际交流合作，选派专业技术人才出国访学交流，与国际、国内知名学校合作，联合建立了博士后培养基地，医院专家受聘为兼职硕士、博士研究生导师等，有效提升个人知识与职业能力。二是推进人事制度改革，拓宽人才发展空间。医院实行“双轨制”，即全员岗位聘用制度和在编人员保留级别晋升制度。全员聘用制打破身份限制、克服论资排辈弊端，因事设岗、因岗择人，竞聘上岗、双向选择，让能者上、庸者下，给人
才发展机会和平台。三是深化薪酬制度改革，打造多
元“阳光收入”平台。编外和编内人员同岗同薪、同工同酬，运用“薪酬叠加”方式，提高医务人员收入。医务人员可通过签约医生集团、护理集团可以分别在医联体医院、互联网医院、诊所超市等机构，利用业余时间进行多点执业，从事医疗服务，充分释放医务人员能量。四是强化人文关怀，想人才所想，予人才所需。博士、博士后人才由院党委统一管理，成立专门的人才管理部门，及时帮助解决人才遇到的困难和问题。
本刊编辑部：为适应新形势下医院的转型发展，就必须补齐短板，在贵院“质量立院、科技兴院、人才强院”的思路下，医院实现了哪些突破？
陈宏：为了补齐“梯队结构、技术更新、科研能力”等方面短板，我们提出“三角支点式”发展理
念，启动80个临床亚专科建设，确定专科发展方向；建立肿瘤、糖尿病、甲状腺结节、骨松骨关节病、肺癌、肺结节等多个疑难疾病M D T ，打造“个体化诊疗、多学科协作”平台；以“引智”的方式，建立东
北三省首家院士工作站等16个名医工作室，带动技术
提升；发挥中西医结合优势，培育特重点学科；全力打通国内、外高校深融合渠道，承担国家、省
级科研项目，拓宽人才到知名院校、出国访学的平台；依托5家研究院所的挂靠，推动科研成果产出等，通过“多条腿”走路，在医、科、教、研协同发展上，推动“从无到有、从量到质、从专到精”的转变。目前，通过出国访学、国内培训等方式，医院博
士人才数量较2013年翻了一番，硕士研究生比例大幅度上涨，现有93位医疗骨干受聘为兼职硕士研究生导
师，1位受聘为博士研究生导师。医院先后选派不同
专业8个批次近30人，前往美国、加拿大等进行为期
3个月到1年的访问学习；连续2年获得留学基金委外派博士、博士后赴美联合培养名额以及外专局审批外派访学名额。医院现是南方医科大学附属医院博士后联合培养基地，美国田纳西大学健康科学中心博士后联合培养基地，世界著名学府的博士研究生导师单位。医院近5年来国家自然科学基金项目实现了“零突破”，获批省自然科学基金等高质量科研项目以及
发表的S C I 文章均实现两位数增长。
下步医院将进一步强化集团内各分院区的专业功能，明确服务定位，促进各分院区协同，运用“一体化”思维，建立“一体化”机制，建设并为众提供贯穿医疗、养老、康复、护理、安宁、疗护等“一体化
”全生命周期、全方位的“大健康”服务平台。
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收稿日期
2020-12-01]
LOL温柔至极的高端局ID
（编辑边黎明）
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