2
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
2.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
3.设备管理包括物业资产管理和物业运行管理。物业资产管理包括财务管理、空间管理和用户管理。物业运行管理包括维修和现代化。
建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本控制）、有利于进度控制。工程使用（运行）增值：确保工程使用安全 有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、有利于工程维护。
4.业主方的地位（1）项目管理的核心任务是项目的目标控制；（2）业主方是建设工程项目实施过程的总集成者； （3）业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者；（4）业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
5.
参与方 目标（质量，进度）
时间范畴 管理任务
业主方 投资 实施阶段
（1）安全管理（第一位）
设计方 投资+成本 主要：设计阶段涉及：实施阶段 施工方 安全管理成本
主要：施工阶段涉及：设计阶段、动
用前准备和保修期 供货方 成本幼儿园老师个人总结
主要：施工阶段涉及：实施阶段
建设项目总承包方
安全管理投资+成本
实施阶段
6.项目总承包方的管理工作涉及：（1）项目设计管理。（2）项目采购管理。（3）项目施工管理。（4）试运行管理和项目收尾等。干扰项：运行管理
7.施工方项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。施工总承包或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定。施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
8.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分
工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
9.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。①体项目可以进行第三层分解。②一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程。③同一个建设工程项目可
有不同的项目结构的分解方法。 ④单体工程如有必要也应进行项目结构分解。 10.常见的组织结构模式 组织结构模式 指令源 特点
例子 职能组 织结构 多个
①有多个矛盾的指令源；②可以对直接或非直接下属下达指令 企业、学校、事业
单位 线性组织结构 1个 ①只有一个指令源；②不能跨级指挥；③指令路径过长 军事组织 矩阵组 织结构
2个（纵向、横向）
①是一种新型的组织结构模式；②当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织的最高指挥者进行协调 ③以实线方向为主。
大型建设项目
11.工作流程组织的分类 管理工作流程（管理有关） 信息处理工作流程（数据有关） 物质流程（技术有关） 投资控制、进度控制、合同管
理、付款、设计变更 生成与月进度报告有关的数据处理流程
钢结构深化设计工作流程 弱电工程物资采购工作流程等
12.四图对比
组织工具 表达的含义
矩形框的含义 矩形连接的表达
项目结构图 对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所江苏常州邮编
有工作任务
工作任务 直线 组织结构图
反映一个组成系统中的各工作单位、各工作部门和各工作
工作部门
单向箭线
靠谱
3
人员之间的组织关系（指令关系）
合同结构图 反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
参与单位 双向箭线 工作流程图 用矩形框表示工作， 箭线标识工作之间的逻辑关系，菱形框标识判别条件
各项工作
单向箭线
13.两表对比
14.建设工程项目策划
决策阶段策划
实施阶段策划
组织策划
（1）决策期的组织结构（2）决策期任务分工（3）决策期管理职能分工 （4）决策期工作流程（5）实施期组织总体方案 （6）项目编码体系分析
（1）业主方项目管理的组织结构 （2）任务分工（3）管理职能分工 （4）项目管理工作流程 （5）建立编码体系
管理策划
（1）项目实施期管理总体方案 （2）生产运营期设施管理总体方案
（3）生产运营期经营管理总体方案
（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容 （2）项目风险管理与工程保险方案 合同策划
（1）决策期的合同结构； （2）决策期的合同内容和文本； （3）实施期合同结构总体方案。
（1）方案设计竞赛的组织；
（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案； （3）合同文本。
15.项目总承包方的工作程序
项目启动：任命项目经理，组建项目部。
项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。 16.施工任务委托的模式
施工总承包（总包）
施工总承包管理（总管）
要点 ①招标依据完整施工图
②业主只需一次招标，签一个施工合同 ①招标依据部分施工图 ②业主需多次招标，签多个合同
工作
管理+施工
一般情况，只管理不施工，要施工，须投标 投资控制 ①投标报价较有依据
②有利于业主总投资控制
③若发生设计变更，可能会引发索赔
①分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据 ②不确定总造价，成为业主控制总投资的风险 ③业主与分包人直接签约，增加业主方的风险 进度控制 建设周期长，这是总包模式的最大缺点 有利于提前开工，有利于缩短建设周期 合同管理 工作量小
工作量大
组织协调 总包单位负责分包人的管理及组织协调，
业主工作量小
总管单位负责分包人的管理及组织协调，业主工作量小，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点 合同关系 ①总包与分包签合同
②总包选择分包单位，业主认可 ③总包付款
①业主和分包签合同
②业主选择分包单位，总管认可 ③业主付款或总管付款
靠谱
施工总承包与施工总承包管理的相同点：对分包单位的管理和服务相同。
总管比总包在合同价格方面的优点：①合同价格确定较有依据②分包竞争充分，对业主节约投资有利③分包价格16.采购管理应遵循下列程序：（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任； （2）进行采购策划，编制采购计划；（3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建
立名录；（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位； （5） 签订采购合同； （6）运输、验证、移交采购产品或服务； （7）处置不合格产品或不符合要求的服务； （8）采购资料归档。速记：明确要求→进行策划→市场调查→确定单位
→签订合同→运输产品→不合格处理→资料归档
17.建设工程项目管理规划
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制。建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，应视项目的特点而定。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
项目管理规划大纲 项目管理实施规划
程序 （1）明确项目需求和项目管理范围；
（2）确定项目管理目标；（3）分析项目实施条件，
进行项目工作结构分解；（4）确定项目管理组织模
式、组织结构和职责分工；（5）规定项目管理措施；
（6）编制项目资源计划；（7）报送审批。 （1）了解项目相关方的要求；
（2）分析项目具体特点和环境条件； （3）熟悉相关法规和文件；
（4）实施编制活动；（5）履行报批手续。 速记：了解环境熟悉编制手续
18.施工组织设计的基本内容
① 施工部署及施工方案：全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案
②施工进度计划（时间）：反映了最佳施工方案在时间上的安排。
③施工平面图（空间）：施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排；有组织的进行文明施工。
19.施工组织设计的分类及其内容
施工组织总设计 单位工程施工组织设计 施工方案 对象 单位工程组成的体工程或特大型项目 单位工程 分部（分项）工程或专项工程 内容 （1）工程概况
（2）总体施工部署 （2）施工部署 （2）施工安排
（3）施工总进度计划 （3）施工进度计划
（4）总体施工准备与主要资源配置计划 （4）施工准备与资源配置计划
（5）主要施工方法 （5）主要施工方案 （5）施工方法及工艺要求
（6）施工总平面布置 （6）施工现场平面布置 无
20.施工组织设计的编制和审批
类型 编织者 审批人
施工组织总设计 项目负责人 总承包单位技术负责人
单位工程施工组织设计规模较大的分部（分项）工程和专
父亲节感恩语项工程的施工方案
施工单位技术负责人
一般的施工方案 项目技术负责人 重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案 由施工单位技术部门组织相关专家评
审，施工单位技术负责人批准 21.项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充。
1）工程设计有重大修改2）有关法律、法规、规范和标准实施、修改和废止3）主要施工方法有重大调整
4）主要资源配置有重大调整5）施工环境有重大改变 速记：设法配方境
22.项目目标动态控制的工作程序
（1）第一步：准备工作：目标分解，确定计划值（2）第二步：实施过程中目标的动态控制①收集项目的实际值②定期将实际值与计划值比较③如有偏差采取纠偏措施（3）第三步：如有必要进行目标的调整
23.项目目标动态控制的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施
组织措施 人、分工、流程 ⑴ 调整项目组织结构、任务分工、管理职能分
4
5
工、工作流程组织⑵ 调整项目管理班子人员
管理措施 （合同措施） 管理的方法、手段、使用信息技术、合同管理 ⑴ 调整进度管理的方法和手段 ⑵ 改变施工管理⑶ 强化合同管理 经济措施 资金
落实加快工程施工进度所需的资金等 技术措施
设计技术和施工技术
施工方案、施工方法、施工机械、施工材料
调整设计、改进施工方法和改变施工机具
24.在施工过程中投资的计划值和实际值的比较：
工程概算→工程预算→工程合同价→工程款支付→工程决算 25.施工企业项目经理的工作性质
①正式聘用：劳动合同+社保证明②紧急情况：48小时③承包人要求更换：14天；发包人要求更换：14天+28天④项目经理授权下属人员履职：7天
26.项目经理的职责（工作任务、必须做、应该做）（1）组编或参编项目管理规划大纲、实施规划;
（2）主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案;（3） 对资源进行质量管控和动态管理;（4） 对机械、设备、工器具进行监控;（5） 组织或参与评价项目管理绩效;（6） 进行授权范围内的任务分解和利益分配;（7） 参与竣工验收。权限（权利，有好处的）：五参与两授权一主持一制定
27.沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体在沟通过程中处于主导地位。
发送者的障碍
接受者的障碍
沟通通道的障碍
表达能力不佳；信息传送不全； 信息传递不及时或不适时； 知识经验的局限；对信息的过滤等
信息译码不准确；信息的筛选； 对信息的承受力；心理上的障碍；过早地评价情绪。
（1）选择沟通媒介不当。
（2）几种媒介相互冲突。
（3）沟通渠道过长。（4）外部干扰。
组织风险 组织结构模式、分工、流程、各种人的能力
经济与管理风险 资金、钱、管理的方法、手段及计划、合同、现场与公用防火设施的可用性及其数量 工程环境风险 自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等。 技术风险 勘察设计文件、施工方案、施工物资、施工机械
31.项目风险管理的工作流程
风险识别 （1）收集信息；（2）确定风险因素；（3）编制项目风险识别报告。 风险评估 概率、损失量、风险量和风险等级
风险应对 风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。 风险监控
预测、监控、预警
32.监理工程师签字：建筑材料、建筑构配件和设备在工程上使用或者安装，施工单位进行下一道工序的施工。 总监理工程师签字：建设单位拨付工程款、进行竣工验收。监理形式：旁站、巡视和平行检验。 33.工程监理单位在实施监理过程中：
34.工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。 工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
沟通障碍有如下两种形式：组织的沟通障碍和个人的沟通障碍。28.项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备査。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。 29.风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。掌握风险量区域图 30.建设工程项目的风险类型
6
35.工程建设监理规划与监理实施细则
监理规划
监理实施细则
编制时间 在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，应在
第一次工地会议前报送业主
应在工程施工开始前编制完成
编制者 总监理工程师主持，专业监理工程师参加
各有关专业的专业工程师参与编制
审批者 监理单位技术负责人
煮牛肉放什么调料总监理工程师 编制依据
①相关法律、法规及项目审批文件
②与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料 ③监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的
合同文件。
①已批准的监理规划；
②相关专业工程标准、设计文件和技术资料
③施工组织设计 速记：组织标准规划设计
监理实施细则内容：（1）专业工程的特点；（2）监理工作的流程； （3）监理工作的控制要点及目标值；
（4）监理工作的方法和措施。速记：特流药方（特留要方） 1Z202000 建设工程项目成本管理
1.直接成本：人工费、材料费和施工机具使用费。间接成本：管理人员工资、办公费和差旅交通费。
2.成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。
3.建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。
4.施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工成本进行归集和分配，计算
出施工成本的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。 施工成本核算一般以单位工程为对象。项目管理机构应按规定的会计周期进行项目成本核算。 项目管理机构应编制项目成本报告。
竣工工程的成本核算
分类 目的 竣工工程现场成本 考核项目管理绩效 竣工工程完全成本
企业财务部门
考核企业经营效益
5.施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。它是在成本的形成过程中，主要利用项目的成本核算资料（成本信息），与本项目的目标成本、本项目的预算成本以及类似项目的实际成本等进行比较。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。u盘删除数据恢复
6.成本管理的措施 组织措施 组织论与人有关 编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程，加强施工定额管理和施工任务单管理，加强施工调度。特点：不需要增加额外的费用 技术措施 设计技术施工技术
确定最合适的施工机械，结合施工组织设计、自然地理条件、运用新材料、先进技术、先进的机械设备、进行技术经济分析比较
经济措施 资金资源签证 对施工成本管理目标进行风险分析；落实业主签证并结算工程款。 合同措施 合同索赔风险 对风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策；寻求合同索赔的机会
7.成本计划的类型
施工成本计划
类型 编制时间
编制依据 作用
竞争性成本计划 施工项目投标及签订合同阶段
招标文件 中标，获得施工认为 指导性成本计划 选派项目经理阶段 合同价预算定额 确定项目经理的责任成本目标 实施性成本计划
施工准备阶段
项目实施方案施
工定额
落实项目经理责任目标为出发点
8.两算对比
分类 施工预算 施工图预算 编制的依据 施工定额 预算定额
适用的范围 施工企业内部管理
既适用于发包人，又适用于承包人
发挥的作用左眼皮老跳是怎么回事
承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务
投标报价的主要依据
分析部门 项目管理机构
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