建设银行营业网点深化转型研究
建设银行营业网点深化转型研究
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摘要：近几年，通过推进营业网点转型和升级，国内各大商业银行营业网点的营销和服务能力大幅提升。文章以建设银行为例，分析了该行经过一代、二代转型后，营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升，但同时也出现了一些新问题。由此提出现阶段深化网点转型必须进行两方面转型：网点综合化运营模式转型和激励机制转型。
关键词：建设银行营业网点深化转型
在自助式服务和电子银行渠道大幅增加客户便利和银行服务效率的同时，基层营业机构由于能够提供人性化的交互服务，便于处理高价值、较复杂的交易和服务需求，仍然为众多客户所依赖和偏好，也是银行最主要的渠道，并在今后相当长一段时间内，网点将继续成为银行经营的最重要平台。目前，建设银行的营业网点已超过14000家，作为一家大型银行，其线下网点不断深化转型已势在必行。据最新数据显示，2022年建行的客户排队等候时间平均降
低5分钟，客户服务能力增加15%，这一简单的数据背后，是一场持续多年的营业网点转型和升级。
一、建设银行营业网点转型的历史回顾
2006年开始，建设银行借鉴美国银行在零售业务领域的现金经验，在全行统一实施了零售网点一代、二代转型，实现了全行零售网点柜面服务和销售流程的统一，网点功能逐步由交易核算型向营销服务型、产品驱动型向客户驱动型转变，网点服务功能和效率得到了明显提升。随着转型工作深入以及客户金融需求多元化、银行经营管理集约化的需要，零售网点在网点转型之后也面临一些新的方向。
具体而言，从2006年开始的零售网点一代、二代转型，是以客户为中心，以流程为主线。基于数据和事实，一代转型提出了六大方面32项改进措施，即：以客户为中心设置岗位和角，优化人员配置（五岗位一角）；重新设定大堂经理职责，制定新的工作流程，充分发挥大堂经理作用，推行“大厅制胜”；树立“网点精神”，规范员工行为，改善员工服务态度，正面激励员工；优化柜面业务操作系统和流程，提高服务效率等。二代转型设计了六大方面49项改进措施，即：岗位设置与职责、客户经理销售流程、VIP客户管理流程、VIP
客户服务流程、业务主管指导、业务工具等。一代转型针对营业网点，重点解决了大众客户的标准化服务问题；二代转型针对理财中心，重点解决个人VIP客户的差别化、专业化服务问题。
营业机构经过一代转型和二代转型洗礼之后，实现了交易核算型向营销服务型、销售服务从“产品驱动”向“客户需求驱动”模式转变。零售网点转型工作受到全行上下的高度重视，在社会上尤其是同业引起了广泛关注。零售网点转型以来，全行建立了“以客户为中心”、“经营客户”、“高端制胜”的经营理念，营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升。
表示心情的成语二、建设银行营业网点转型后的新问题及原因分析
（一）建设银行营业网点转型后的新问题
随着网点转型的深入推进，以及客户金融需求多元化的需要，建设银行网点转型过程中也出现了新情况新问题。概括起来突出表现为四个方面：客户服务流程和服务体验波动性大；营业网点的销售能力未达到充分释放；营业网点内布局不适应业务发展需要；营业网点资源未得到统筹利用。
（二）造成问题的原因分析
造成以上问题的原因很多，既有主观上的观念落实不到位，也有零售网点转型项目本身客观存在的弊端，分析问题产生的原因，有助于我们吸取教训、及时调整、优化提高。
一是零售网点转型范围具有局限性。零售网点转型一代和二代的实施范围均局限在网点的零售单元，会计单元未纳入在内，因此，零售网点转型只能够调动和使用营业机构的部分资源。受柜员数量的制约，常常出现岗位设置不规范，人力捉襟见肘的情况，以致很多转型措施落实不到位，流程走样。
二是“五岗位一角”的真正效应未能体现出来。突出体现在网点人员的岗位和角转换问题。部分转型网点的“五岗位一角”中，高级柜员与普通柜员之间、个人业务顾问与大堂经理之间的岗位划分不够严谨明确，职责分工存在交叉与冲突。
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三是一代转型和二代转型存在割裂。从网点功能角度讲，交易核算、产品销售、中高端客户维护是网点三大主要功能，零售网点转型本应统筹考虑这三个方面，一并推进，但一代转型仅考虑了产品销售与交易核算的分离，而将中高端客户维护放在二代转型中进行，最
后形成了网点大厅和理财中心两套独立流程，但流程之间如何衔接没有考虑，也在一定程度上导致人员配置的混乱。
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三、建设银行营业网点深化转型的探索
（一）营业网点深化转型的总体目标
建设银行营业网点深化转型的总体目标是：在巩固一代、二代转型、对公转型及前后台分离的成果基础上，固化成果，全面实施、优化流程、完善机制。
固化成果就是巩固零售网点一代、二代转型服务和销售模式，重点固化员工行为、语言、服务模式，提升客户满意度；全面实施就是在吸取零售网点一代和二代转型的成果和对公转型的成功经验基础上，全面实施网点转型，统筹考虑各种类型网点的管理和发展，保证对外服务形象一致，客户体验一致；优化流程就是通过对公、对私业务的业务和岗位整合，实现网点柜员综合化管理，充分释放网点的营销和服务资源；建立机制就是建立与转型后岗位角和服务模式相匹配的管理体制和激励机制，为服务模式规划和员工积极性的持久保持提供源动力。
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葫芦丝教程下载（二）营业网点深化转型的具体内容
基于上述目标的实现，建设银行现阶段营业网点深化转型必须进行两方面转型：网点综合化运营模式转型和激励机制转型。
520收到礼物怎么发朋友圈1.网点综合化运营模式转型。网点综合化运营模式转型，就是在营业网点一代、二代转型、对公业务转型和前后台分离已取得成果的基础上，打破网点部门条线分割的界限，以客户为中心，将网点内对公、对私业务流程和岗位重新梳理和整合，统筹考虑，实施柜面流程全面再造，全面推进网点“三综合”建设。
（1）网点综合化运营基本模式。首先，网点功能综合化。网点功能综合化可以分层次、分阶段组织实施。对金融许可证许可办理对公业务而且人员配备充足的网点，可以优先推进支票和汇兑等业务量大、标准化程度高的业务，夯实对公产品营销服务基础，扩大小微企业、结算客户服务面。对金融许可证只许可办理个人业务的网点，根据市场环境和业务发展需要，变更金融许可证经营范围。对新设网点筹建时需结合综合化经营服务要求开办对公、对私业务。网点的功能定位要以客户需求为依据，对确实不需要增加功能的网点，可以按专业专注要求，打造成专注销售个人银行产品或对公精品的精品网点。因此，实施过
程中一定要坚持因地制宜、以客户为中心和效率最大化的原则，不能搞一刀切。

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