安徽NL农村商业银行员工激励措施
安徽NL农村商业银行员工激励措施
一、安徽NL农村商业银行基本情况
(一)安徽NL农村商业银行概况
安徽NL农村商业银行股份有限公司(简称安徽NL农商行)于2011年11月
16日正式挂牌成立，总行设在NL县，注册资本22000万元，全行现有从业人员278人。安徽NL农商行是经中国银行业监督管理委员会批准，在NL县农村信用
合作联社整体改制的基础上，由自然人、企业法人和其他经济组织共同发起成立的、具有独立法人资格的的股份制农村商业银行。近几年，安徽NL农商在发展中
终坚持以服务于“三农”中小企业以及县域经济的发展为主，并以此确定了市场定位，积极开发创新各类金融产品，不断推进业务的进程、完善服务功能，总体上
说当前已经形成了如下特点：以推进县域的发展为主旨，重点以“三农”和中小企业为主要服务对象。
算等方面，同时还形成了“三会一层”的治理结构，这里的三会指的分别是：股东大会、董事会、监事会。一层即经营管理层。其中最高权力机构，指的是由所有
股东代表组成的股东大会，而董事会、监事会分别充当经营决策、监督机构等作用，执行机构为经营管理层。另外总行还具体设计了市场拓展部、人力资源、运
营部、信息科技部、不良资产管理部、电子银行部以及合规与风险管理部以及内
部审计部等14个职能部门，下设5个城区特支行，13个乡镇特支行和5个分
理处，营业网点遍布全县城乡各地，已形成了规范、完善的金融服务网络。安徽
NL农商行的组织架构如图3．1所示。
安徽NL农商行的经营宗旨是：在自主开展各项业务时，始终立足于国家的相
关法律法规、规定。以服务“三农”和中小企业为核心，以统筹协调区域经济发展为
宗旨。当前已经形成了丰富的业务范围，具体包括买卖政府债券、办理国内结算、
中长期贷款、代理发行、贴现、承兑办理票据、金融债券、代理支付保险、收付
各类款项、银行卡业务、保管箱服务等等，可见其服务种类之多。当前全行的注
册资金达到了22000万元，截止2016年12月底，该行各项存款余额51．47亿元，
各项贷款余额29．83亿元。
安徽NL农商行牢固树立“存款立行”的理念，继续以巩固和提高在全县金融机
构中的市场份额为目标，全面挖掘潜在资源，确保各项存款稳定增长，夯实业务
发展基础。一方面，坚持与区域经济融合发展，加大对县域的信贷扶持，重点支
持“三小客户”(即：小农户、小商户和小企业)和区域内集聚发展的小微企业，信
贷规模显著增长，小微客户占比稳中有升。另一方面，牢牢把握城乡一体化带来
的机遇，满足消费类客户需求，进一步加大对汽车按揭贷款、个人住房贷款营销
力度，拓宽信贷投入渠道。创新研发了“4321”、“税融通”等贷款产品，扎实开展“农民工返乡创业”金融服务工作。进一步加大对县域中小微企业扶持力度。同时，以
电子银行业务为突破口，认真分析发展趋势，合理谋划实施方案，加大银行卡、
网上银行等业务的营销力度，重点推进手机银行、社区e银行、特约商户和代扣
电费等特业务，并以此为契机，大力激活金融社保卡提高使用率。安徽NL农商
行通过强化基础管理，以服务“三农”，服务县域小微企业为己任，深化农村金融服
务改革，不断优化经营措施，有力地促进了县域经济的发展。
(二)安徽NL农商行员工基本情况
安徽NL农商行比较注重优化员工队伍结构，加强员工队伍建设。一是实行人
才兴行战略。根据每年金融市场的人才需求和市场环境变化，合理制定关于招聘、
吸引人的长远计划，人才引进规划(每年，每一阶段都形成相应的计划)积极引
得高素质人才，并充分发挥他们的作用，营造一个自主学习的良好氛围、竞争氛
围。截止2016年年度，该行行自2006年以来共招聘大学生将近136余人，目前
全行在职职工278人，其中研究生2人，本科142人，大专87人。大专以上学历
员工占总人数的83．09％。二是建立“学习型组织”。为了给全行员工提供学习、交
流的平台，不断“充电”。该行定期组织新兴业务、金融前沿知识、文明服务等培训
与讨论，将大家所学所思所得形成总结，员工从中汲取新知识、充实新能量，从
上到下形成了一股积极学习，热爱学习，持续学习的热潮。三是组织员工技能达
感恩母亲的话10个字标测试。该行通过对客户经理及综合柜员等，在业务技能、业务知识等方面开展
系列测试，通过考试，考察了各岗位工作人员处理日常工作的能力，又检验了其
业务应知应会的能力。四是加强沟通交流，举行大学生员工座谈，通过开展座谈
会，了解大学生员工工作、学习、生活情况，积极听取他们对农商银行工作的意
见和建议，引导员工以健康的心态、积极向上的态度对待工作、学习和生活，鼓
励其树立主人翁意识，为农商银行发展建言献策，贡献自己的聪明才智。
当然了安徽NL农商行的相关管理者在发展中也深刻的认识到一个问题，随着
社会的飞速发展，现有员工的现状已经表现出严重的“脱节”现象，即很难针对各种人为他们提供可满足需求的具体服务。
总体上说该行的员工结构已经表现出如下不足。第一个问题：员工的年龄普
遍偏大，其大多都是通过早期社会选调、招干、招工等各类方式进入的。这些工
作人员进行的时间长，且普遍年龄偏大。而直到近几年来才积极从高校选聘毕业
生，但是其所占比例不多。第二个问题，学历结构偏低。由于银行在早期招聘过
程中对于员工的学历并没有特别要求，多以高中学历以上为主，这些人员中有一
部分人后来通过自学考试、在职函授以及成人教育等方式而获得专科、本科等文
凭；加之不存在与股份制、国有大银行的人才竞争，所以对学历的要求相对较低，
这一问题依然沿袭到这几年之中，而这也就解释了其人员结构缺乏全日制高学历
专业人才的原因。第三个问题，不合理的岗位分配。该行当前的员工分配主要可
分为两大类：第一业是管理、技术人员；第二类为普通业务操作人员。而前者多
是一些年龄偏大，在银行等金融“呆”的时间较长的老员工，他们普遍存在技能单一、知识结构雷同等问题；相反的那些具备综合素质以及较高学历的水平，但是工作
时间较短的新员工则多为一般业务操作人员。而如果让这些人长期处于固定性、
流程化的工作岗位中，那么就会如同上一批人员那样知识结构处于“老化”的状态之中，如此恶性循环。
所以，从这一方面来说，要想全方位提升该行的核心竞争力，惟有以战略的
至高点，强化员工管理工作，夯实基层员工以及管理层的专业水平、综合素质，
不断优化他们的知识结构，扎实能力，特别是要从思想上，从实际技能方面全方
位提升他们金融知识能力、素质、业务能力，总之就要千方百计的打造高素质、
专业化人才，当然顾这也是保证该行得以顺利成长为股份制商业银行的根本保证。二、安徽NL农商银员工激励现状
(一)教育培训激励
安徽NL农商银教育培训的主体为行内所有在岗的劳动合同制员工。员工教
育培训工作，坚持“统筹安排，专业对口，岗位需要”的原则，以短期培训和专业培训为重点，实行在岗学习为主，脱产学习为辅；个人学习为主，集中学习为辅等
多种教育培训并存的方式。形式上主要采取集中办班、以会代训、讲座、劳动竞
赛、互帮互学等多种形式。培训内容主要包括新进员工的培训、各专业岗位人员
预售许可的培训、员工岗位变动的培训、管理人员的培训。培训费用坚持“从严控制，费用
幼儿园应急预案自理，毕业奖励”的管理办法。
在职员工原则上不得参加脱产学历教育，经总行安排、推荐参加脱产各类学
历教育的人员，学习期间不享受效益工资。参加全脱产学历教育一年以上者，不
评聘、续聘职称，不享受原所在支行的绩效薪酬待遇。新入行员工三年内，原则
上不安排参加任何形式的学历教育。参加岗位技能比赛取得前三名的员工视比赛
性质予以一定的精神和物质奖励，并颁发奖励证书。
(二)薪酬激励
安徽NL农商行成立了薪酬管理领导小组，具体负责员工薪酬管理。薪酬的
发放实行按劳取酬、绩效挂钩原则。
员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬构成。基本薪酬由保障工资、津贴和岗位责
任工资三部分组成。保障工资以安徽省人民政府公布的当地月最低工资标准的2
倍作为该项工资的月标准，实行按月支付，并随当地最低工资标准的变动而调整。
津贴包括工龄津贴、学历津贴、职称津贴。
l、工龄津贴：从首次参加工作的年份起计算(扣除中间中断工作的时间)，
每年工龄月津贴额为20元。计算公式为：某员工当年工龄月津贴=[(当年年份．
参加工作年份+1)．(中间恢复工作年份．中间停止工作年份)】×20元
2、员工可同时享受学历津贴和职称津贴，具体标准见下表3-1：
享受学历津贴的，必须为国民教育系列和国家教育部认可的学历，且须持有
正式毕业证书，其他学习证书、证明、结业证书等均不得享受学历津贴。享受职
称津贴的，必须为经济、会计(含审计)、法律、计算机工程类专业技术职称并予
以聘任，以上职称未聘任和其他类职称不享受职称津贴。
岗位责任工资是根据员工履行岗位职责和完成工作任务情况考核分配的工
资，考核后定期支付。计算公式为：某员工月岗位责任工资=岗位责任工资基数×
岗位系数。
绩效薪酬即效益工资，是按照该行当年实现综合效益情况，根据省联社规定
的比例年末计提，年度中间可以预发。保障工资、津贴实行按月发放，岗位责任
工资考核后定期发放，效益工资可实行预发，年末根据考核结果计算，扣除延期
支付部分后补发。
安徽NL农村商业银行员工薪酬中的基本薪酬体现了赫茨伯格双因素理论中
题目大全的保健因素，绩效薪酬体现了赫茨伯格双因素理论中的激励因素。
(三)考核激励
安徽NL农商行改制后，进行了薪酬制度改革的尝试，逐步建立了以利润为
中心的薪酬考核模式。一是突出“利润”指标重点。增加经成本还原后的利润指标，
以支行为单位，按季对利润总额计提效益工资，促进支行从业务规模增长偏好向
效益增长转变。二是突出“日均”指标重点。将“存款余额”调整为“日均存款余额”，促进支行从月末搞突击、冲时点向加强经营管理、夯实业务基础转变。三是突出
业务转型导向。增加“中间业务收入”指标，设置较高的绩效工资计提比例，促进全
行向业务多元化方向转变。
改革后，经营成本低、人均创利高的支行与经营成本高、依靠规模发展的支
行拉开了距离，充分调动了员工的积极性，全行低成本存款占比快速上升，不良
贷款大幅下降，经营效益快速增长。但是新的绩效考核机制还存在一些问题：一
是未能充分体现岗位价值，使得不同岗位类型员工不公平感上升，无法保证企业
内部分配公平的实现。二是支行内部存在吃“大锅饭”现象。总行只考核到支行，未
能考核到岗到人，一定程度上存在“大锅饭”现象。
(四)人才轮岗激励
安徽NL农商行把员工整体岗位轮换作为员工队伍建设和内控管理的硬举
措，成立了整体轮岗工作领导小组，制定下发了《安徽NL农村商业银行重要岗位
轮岗交流管理暂行办法》，从目的、原则、要求、步骤、流程等方面对轮岗工作进
行了详细规范，确保政令畅通，运转流畅。按照管理权限，根据规定的条件、程
序，通过跨岗位、跨机构(网点)、跨部门、跨服务对象范围等方式，定期对部门
(支行)负责人进行岗位交流，对重要岗位人员实行岗位轮换。
实行轮岗交流为该行带来的有利影响主要体现在三个方面：第一，夯实综合
素质，通过轮岗交流的方式，可以让同一个员工获得多项技能、汲取多项专业知
识，总之具有形成更高水平的专业水平的作用。这是培育复合型人才，夯实全行
管理水平，经营能力的根本举措。第二，有利于提高从业人员自我约束的能力。
轮岗交流制度为各项工作提供了监督制约机制，特别诸如信贷、主办会计等重要
岗位，更要实施岗位转换，通过这一举措有利于更及时的发现相关违法乱纪行为，
强化工作透明度，提升岗位的可考核性，强化内部监督管理，从根本上减少各类
银行个人无抵押贷款
案件的发生。第三提升员工的主人翁意识。毋庸置疑，如果一个人长期处于一个
循环、无限循环的工作状态，那么必然会心生厌卷情绪的，而这样一来在工作中
就会表现出缺乏敏感性、工作效率低等问题，而施行轮岗制度，则能够有效防范
信贷人员思想疲惫、精神滑坡、工作停滞不前等情况的发生。
但同时，岗位交流也存在一定的负面影响。据统计，自启动轮岗制度以来，
相关网点的资金组织、信贷营销等工作受到了一定影响，特别是对信贷质量的影
响较为严重。从近年情况看，在开展大规模人员轮岗前，80％以上的网点到期贷款收回率都保持在98％以上，而启动轮岗交流之后，部分网点都出现了不良贷款反
弹的现象。
(五)人文关怀激励
一是落实休假制度，保障员工权益。安徽NL农商行对全行所有在岗员工落
实休假制度，休假项目包括：公休假、法定休假、年休假、探亲假、婚假、丧假、生育假、病事假等。
二是组织关爱员工活动，增强员工归属感。近年来，该行持续健全员工关爱
和慰问制度。统计员工生日，并在员工生日当天送上生日蛋糕和生日祝福，对员
工进行生日慰问。每逢春节，慰问退休员工、干部，帮助他们排忧解难，让老员
工充分感受到集体的温暖。对重症或遭受意外的员工及家属，组织员工进行捐赠、帮扶、探望，帮助困难员工渡过难关。“三八”妇女节，组织女员工以跳绳、毽子、羽毛球等形式多样的体育比赛来让女员工缓解工作压力、激发员工活力。
不惑之年是多少岁三是加强员工心理疏导，通畅员工倾诉渠道。该行在内部简报上设置“员工
心声”专版，同时，中层领导、各支行行长也密切关注员工精神状态，定期同员工谈话，关一tl，员工。
四是关注员工身体健康，丰富员工文化生活。该行每年组织全体员工进行一
次体检，保证员工有健康的身体。同时，积极开展各类诸如演讲比赛、文化晚会、健康美操等文化活动，让员工可以各发所长，一展员工风采，强化他们的自信心，提升全体员工的凝聚力和单位的和谐度。
三、安徽NL农商行员工激励现状满意度及激励需求调查
本文为深入了解该行员工激励现状满意度和激励需求，根据实际情况设计了
员工激励现状满意度与需求调查表，通过实地走访调研和发放调查表的方式，对
安徽NL农商行员工满意度及激励需求相关信息进行收集。同时，在调研走访的过程中，结合访谈等方式，了解各层级员态度，看法，以征集的方式，全面了解当
前员工的需求，广开言路，针对性的听取他们的建议。
为了有针对性的了解不同员工对现有激励措施的满意度以及实际需求，本文
的调查表主要分为三个部分。第一部分是员工个人的基本信息，包括性别、年龄、学历和职务(职位)等有关信息。第二部分为现有激励措施的满意度调查，以安
徽NL农商行当前的激励措施为基础，设计调查内容和满意度权重，用以了解该行员工对目前的薪酬管理、绩效考核、教育培训、职业发展和其他有关方面的满意
程度，为之后的激励措施的改进和优化作为参考。第三部分为员工实际需求调查。为了能够了解安徽NL农商行运功现阶段对不同需求的分布结构与强度，本文主要根据马斯洛的需要层次理论，把员工的需求按照生理上的需要、安全上的需要、
情感和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要和更高需求这六个方面进行分类。
本文以安徽NL农商行在职员工代表作为此次参与调查的主体，在走访调研

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