阿⽶巴合伙制的⼏种模式
⾸先，严格来说，⽇本式的阿⽶巴并不存在合伙制的说法。
合伙制是⼀种⼈才激励的⽅式，⽽⽇本阿⽶巴对激励并不是特别主张，⼀个对公司有贡献的⼈，更加主张采取荣誉的⽅式予以⿎励。显然，这种⽅式在中国是⾏不通的。
“集众⼈之私者，可成⼀⼈之公。”讲的是曾国藩有很多幕僚离开，曾国藩不知道什么原因，清代儒学⼤家曾国藩有⼀个幕僚曾经与之建议：“集众⼈之私者，可成⼀⼈之公。”
后来幕僚赵烈⽂与曾公提出这个建议。
曾公纵然是圣者，有公⼼，但绝对多数⼈投⼊曾门，却是因为有建功⽴业之私⼼。可以将此话通俗地理解成：要想成就⼀番功业，必须成就很多⼈的私⼼。
同理，⼀个企业要想有更⼤的成就，必须满⾜很多⼈的私欲，这种私欲最直接的表现，就是物质⽅⾯的激励。于是，⼈才激励学在中国⼤⾏其道。
也同理，阿⽶巴本是⼀个不太注重⼈才激励的经营模式，在中国演变成⼈才激励是其核⼼模块的⼀个组成部分。
在中国式阿⽶巴——“分算奖经营模式”中的⼈才激励模块，有⼀个极为重要的激励形式就是“合伙制”。
我们通常讲的合伙⼈，⼀般是指普通合伙⼈（GP），及有限合伙⼈（LP），这两种合伙⼈⼀般⽤来成⽴有限合伙企业，作为员⼯激励平台，公司上市之前⼀般都会做这种股权顶层架构的设计。
中国式阿⽶巴合伙制中，则⼀般包括以下⼏种模式：奔驰最便宜的跑车
⼀、增量分红模式：
增量分红模式也被称为“增量合伙⼈”（OP），或者“内部合伙⼈”，被永辉超市运⽤得特别好，⼤家可以研究⼀下。其意思就是超过预期利润的部分，拿出来进⾏分红奖励。
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奖励的时候，可以⼆⼋分、三七分、四六分，甚⾄可以让⼤家拿钱⼊资，根据⼊资⾦额进⾏分红。在形式上类同于创业，共同投资⼀个项⽬，从⽽真正体会到合伙⼈的⼀种精神，共进共退。
⼆、虚拟股模式：不会唱歌怎么办
虚拟股即所谓的⼲股，进⾏利润分红，应该是现在⼈才激励的⼀种核⼼⽅式，华为就是属于这⼀种模式。阿⽶巴虚拟股模式在具体操作上，可以将公司或者阿⽶巴资产换算成⼀定⽐例的股份，然后授予员⼯⼀定数量的虚拟股。最帅的名字
虚拟股有分红权和资产增值收益权。这种模式对财务核算有⼀定的要求，要特别设置好进⼊、调整、退出机制，特别是退出时的资产增值收益。
三、实股注册模式：
公司与核⼼⾼管合资成⽴公司，共同运营业务。双⽅根据出资额的多少确定股份⽐例，还可以成⽴董事会，共同决策。
合伙制公司模式下，公司要有控制权，员⼯有经营权和分配权，可以设置⼀定的期权池和激励机制，公司⼀步步地过渡股份，激发员⼯的创业热情。
四、风险投资模式：
员⼯成⽴公司，母公司作为投资⼈，只出钱不出⼒；员⼯出⼒，也可以出钱。如：项⽬估值500万，公司投资100万，占股⽐例为20%，年底分红。
公司也可以提出考核要求，确保投资回报率不低于某个数值。海尔集团提出的“内部创客化”，⼈⼈成为CEO，在公司平台内部进⾏创业，就是这种模式。
低碳环保标语五、内部交易模式：
公司将产品以成本价+合理的利润供给店⾯合伙企业，合伙企业可以利⽤公司的品牌资源进⾏经营。公司与店员之间由劳动关系，变成⼀种合作关系。
海澜之家的经销商模式就是⼀种典型。这种模式还可以规避很多法律风险，同时还可以合理避税。
六、项⽬跟投合伙模式：
在项⽬开发的过程中，项⽬所在区域公司的相关⼈员跟投项⽬，共享利益、共担风险；⽽管理者须奖年终的收⼊⽤于购买公司的股票。
日的时候说的话有哪些这种模式使得员⼯的收⼊不再仅仅靠个⼈绩效考核来定，⽽是与公司的收益、项⽬的收益紧紧捆绑在⼀起。
以上六种模式是中国式阿⽶巴合伙制中，⽐较常⽤的六种模式，每个公司可以根据⾃⼰的实际情况灵活运⽤。
同时，我们也必须看到⼀种现实，激励往往体现的是⼀种未来收益，与公司利益进⾏捆绑，⽽很多员⼯对这种⽅式其实并不感冒。所以，对员⼯也应该分层次采⽤不同的激励⽅式。
对于基层员⼯，主要是底薪+绩效+销提+年终奖。⽽对于部门管理者，则可以将销提改成部门核算分红。对于⾼级管理者、核⼼⼈才，则可以考虑股权（期权）、合伙制的⽅式进⾏激励，进⾏长远利益捆绑。
总之，每个公司都有⾃⼰的特殊性，⽆论借鉴运⽤哪种⽅式进⾏激励，切忌不可照搬照抄，也不可以粗鲁的强制性实施，即使是完全相同性质的公司，也不可以拿来主义。
（本⽂结束，下期继续……）
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